Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

• Создайте карту мониторинга по «модели AIM»:обеспечьте наличие многофункциональной команды, которая будет регулярно заниматься обнаружением проблем и наблюдением за ними.

• Работайте над сценариями решения:не каждая проблема будет влиять на ваш бизнес, но те вопросы, которые имеют вероятность сказаться на вашей компании, как минимум, требуют оценки и рекомендаций относительно необходимых изменений в случае, если ситуация станет серьезной.

• Слушайте и исследуйте:полезно изучать суть проблемы (то, что думают об этом окружающие), разговаривая с причастными сторонами за пределами своей компании. Вас удивит то, что вы узнаете, начав обсуждать эти вопросы, покинув офисные помещения.

• Не бойтесь задавать вопросы экспертам:некоторые утверждают, что обращение к внешним специалистам подобно открытию ящика Пандоры: показав свою обеспокоенность окружающим, можете побудить людей к действиям, направленным против вашей компании. Я считаю, что риск оказаться в изоляции, когда вы окажетесь перед необходимостью решать непростые вопросы, может привести к куда более серьезным последствиям. Если вы с умом подойдете к поиску сторонних первоклассных специалистов, то это будет говорить о неравнодушии. Таким образом, у вашей компании будет человеческое лицо и вы создадите потенциал для конструктивного диалога. Большинство организаций сегодня уже не могут прятаться от проблем, учитывая современные требования к прозрачности бизнеса.

Дилемма: ожирение или более здоровый Хэппи Мил

Изображение. 5.1: Хэппи Мил McDonald’s (2018)

На протяжении декады 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных.

Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.

Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.

За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. Я считал, что поиск пути борьбы с ожирением был одним из самых трудных общественных вопросов, с которыми компании когда-либо довелось иметь дело. И так было в силу ряда причин. Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом так, как это произошло вследствие проектов по сокращению отходов и по соблюдению прав животных (главы 1–3). Чуть позже я объясню это подробнее.

Но мы знали, что последствия бездействия в данной ситуации для бизнеса могли оказаться огромными, поскольку дети и семьи были существенным фактором, определяющим успех McDonald’s. Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса. Пищевой имидж компании McDonald’s был центральным и основным для всей корпорации на тот момент, когда в январе 2010 года Филдс стала президентом сети McDonald’s в США.

История Филдс была классической историей успеха аутсайдера. Она начала свою работу в цехе одного из ресторанов сети еще в 1977 году, устроившись на неполный рабочий график, будучи молодой мамой. Тридцать три года спустя, преодолев весь путь, ведущий вверх по карьерной лестнице McDonald’s, она стала одной из самых значительных женщин в бизнесе, заняв 25-е место в списке Самых влиятельных женщин 2010 года согласно издательству Fortune [67] Fortune’s “Most powerful women” (30 сентября 2010). Доступно по адресу: http://archive.fortune.com/galleries/2010/fortune/1009/gallery.most_powerful_women.fortune/25.html. .

До этого момента я знал Филдс лишь понаслышке, и все отзывы о ней были только положительными. Я слышал о том, что она была энергичным, откровенным и прямолинейным человеком с хорошим чувством юмора и искренней любовью к людям. Она попросила меня стать участником Команды доверия к бренду – первой подобной организацией в рамках McDonald’s с фокусом на доверие к бренду. Когда речь шла о корпоративной социальной ответственности (КСО), я понимал, что поддержание репутации бренда McDonald’s было основным стимулом развития компании. Поэтому я был в восторге от этого предложения. Показатели «эмоциональных» атрибутов нашего бренда вот уже в течение десятилетия оставляли желать лучшего. McDonald’s очень подробно изучала многочисленные признаки здоровья бренда вместе с потребителями. Некоторые из долгосрочных атрибутов (оказывающих влияние на объемы выручки на протяжении трех лет) соответствовали задачам КСО (включая соблюдение этических норм, ответственность, поддержку международных благотворительных организаций, экологичную упаковку, заботу о благополучии детей и решение общественных проблем).

Результаты были разбиты на категории исходя из силы ассоциаций с компанией McDonald’s. Красный цвет категории говорил о менее чем 35 процентах ассоциаций; желтый указывал на 35–65 процентов; а зеленый говорил о более чем 65 процентах. Большая часть атрибутов КСО в итоге была отнесена к красной категории. Имидж бренда имеет первостепенное значение для успеха компании. И я решил, что улучшение здоровья бренда приведет к естественным результатам: активизации нашей стратегии и программ КСО как по самой их сути, так и по части публичных сообщений.

На встрече участников Команды доверия к бренду я окинул взглядом комнату, в которой присутствовал десяток руководителей высшего звена команды Филдс, и каждый из них оказывал влияние на внешнюю репутацию McDonald’s. Она складывалась из работы ресторанов, кадровой политики, юридических вопросов, сети поставок, маркетинга, меню и связей с правительством. Мое предыдущее общение с представителями высшего руководства обычно касалось крупных проблем или кризисных ситуаций. Сейчас же у меня было реальное место за столом, дающее возможность оказывать прямое влияние на лидеров McDonald’s, которые могли сделать больше для КСО. Лидерская позиция в КСО предполагает большой объем работы, связанный с воздействием на окружающих. Эта должность подобна должности дирижера, который обращается к музыкантам и управляет их действиями в оркестре.