Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

«Я поместил фталаты в таблицу упреждения проблем, – говорит Донахью, – ведь они содержались в наших игрушках Хэппи Мил. А это могло стать проблемой в будущем» [56] Из персонального интервью с Майком Донахью с расшифровкой, 4 апреля 2017. . С этого и началось внедрение модели упреждающего управления проблемами (Anticipatory Issues Management, или «модель AIM») в McDonald’s.

Работая в компании на должности директора по связям с правительством, Донахью был моим близким партнером в течение периода решения полистирольной проблемы в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Мы вместе работали над борьбой с законодательными запретами на контейнеры из полистирола. Донахью был ведущим лоббистом компании не просто так. Он гордился своей способностью убеждать людей и быть красноречивым защитником бренда McDonald’s.

Руководствуясь собственным опытом работы с правительством, он был убежден в том, что McDonald’s следовало уходить от позиции жертвы внешних обстоятельств, влиявших на компанию, и становиться проактивным игроком, предлагающим решения еще до момента наступления кризиса. Донахью представил бизнес-кейс, дававший такую возможность управлению McDonald’s. Компания наделила его полномочиями по созданию отдела по связям с общественностью и делам общин в 1999 году. Я был одним из первых внутренних сотрудников, работающих под его началом.

Мой наставник Шелби Ястроу ушел из компании в 1998 году, и моя роль в качестве старшего руководителя по вопросам окружающей среды распространилась на глобальную цепь поставок, где я находился в подчинении у Тома Альбрехта, директора глобальной цепи поставок.

Когда Донахью обратился ко мне с предложением присоединиться к его группе, я с удовольствием размышлял о новых возможностях. Я считал, что новый отдел обеспечит более широкую платформу для корпоративной социальной ответственности (КСО) в McDonald’s за пределами цепи поставок. К тому же я полностью принял концепцию преимуществ нападения перед защитой. В то время как Донахью бился за то, чтобы компания заняла более проактивную позицию по общественным проблемам, у него не было какой бы то ни было убедительной схемы действий, помогающей добиться желаемого.

Я нашел для него эту модель. На глаза мне попалась статья бывшего руководителя Procter & Gamble Деборы Андерсон, создавшей модель проактивной нейтрализации возникающих трудностей под названием «Упреждающее управление проблемами» [57] Доктор наук Д. Д. Андерсон, “Key concepts in anticipatory issues man-agement”, Corporate Environmental Strategy, 5, no. 1 (осень 1997): 6–17. . «Модель AIM» нашла отклик в моей душе, поскольку история прошедшего десятилетия ясно продемонстрировала, что мы слишком долго выжидали, прежде чем приступать к решению сложных вопросов. Список наших проблем был очень длинным: обвинения в том, что мы заполняли мусорные полигоны своими упаковочными отходами и пенополистиролом; заявления некоторых экологов о том, что McDonald’s использовала мясо коров, выращиваемых в Амазонии [58] Взято на сайте McSpotlight. Доступно по адресу: http://www.mcspotlight.org/case/pretrial/defence/environment.html. ; упреки со стороны экологов, касающиеся нашего применения ХФУ при создании упаковок из пенополистирола, что приводило к увеличению озоновых дыр [59] М. Мариотт, “Koch faults McDonald’s packaging”, The New York Times (30 декабря 1987). Доступно по адресу: http://www.nytimes.com/1987/12/30/nyregion/koch-faults-mcdonald-s-packaging.html. ; демонстрации PETA в наших ресторанах и на ежегодных встречах акционеров и публичные жалобы на применение жестоких практик забоя животных; а также кампании, организованные новоявленным защитником общественного здравоохранения Филом Соколоф, который активно боролся против McDonald’s и других ресторанов быстрого питания, потому что они «отравляли Америку высокохолестериновыми меню» [60] У. Саксом, “Phil Sokolof, 82, a Crusader Against Cholesterol, Is Dead”, The New York Times (17 апреля 2004). Доступно по адресу: http://www.nytimes.com/2004/04/17/us/phil-sokolof-82-a-crusader-against-choles-terol-is-dead.html. .

Я встретился с Донахью и показал ему статью Андерсон, сказав, что «модель AIM» должна стать моделью, которую мы будем использовать в борьбе с возникающими проблемами. Донахью говорит: «Я помню тот день до мельчайших подробностей. Мне кажется, я носил эту статью в своем портфеле три или четыре месяца. Однажды я находился в самолете и наконец-то нашел время, чтобы ее прочитать, после чего я буквально сошел с ума».

«Сойти с ума» означало для Донахью стать настолько ревностным проповедником идеи, каким не был ни один другой известный мне лидер из всех, кого мне довелось повидать за свою долгую карьеру. Именно это рвение побудило его к тому, чтобы превратить «модель AIM» в фундаментально новый подход McDonald’s к проактивному решению актуальных социальных проблем, которые могли оказать влияние на наш бизнес. Во время просмотра передачи BBC о фталатах в игрушках он сделал первую ставку «модели AIM» на решение проблемы содержания фталатов в игрушках Хэппи Мил. Он обратился к Джо Беквиту, старшему вице-президенту по глобальной безопасности, и показал ему эту модель. Мы с Донахью понимали: для того чтобы компания перешла от реактивной культуры к проактивной, потребуется опытный руководитель, владеющий операционным языком и умеющий говорить о сути вещей, избегая пустых и поверхностных слов.

Беквит был идеальной кандидатурой, чтобы представить «модель AIM», поскольку к тому времени он уже тридцать лет работал в McDonald’s и сумел заслужить всеобщее одобрение и уважение на протяжении всего своего карьерного пути, начавшегося с должности стажера в одном из ресторанов сети еще в 1969 году. Впоследствии Беквит, вспоминая об обращении Донахью с вопросом внедрения модели AIM, скажет: «Эта идея показалась мне великолепной. Я был по уши занят работой с Комиссией по безопасности потребительских товаров, занимаясь безопасностью детских площадок, и отчитывался перед ее представителями на ежеквартальной основе, а также предоставлял Комиссии ежеквартальные данные о травмах, полученных в ресторанах» [61] Из персонального интервью с Джо Беквит 12 января 2018. .

В 1999 году американская Комиссия США по безопасности потребительских товаров (Consumer Product Safety Commission или CPSC) и McDonald’s Corp. объявили о согласии сети ресторанов выплатить правительству страны 4 миллиона долларов США в качестве компенсации за ущерб вследствие непредоставления информации CPSC о травмах, полученных в некоторых из ресторанов сети. В результате урегулирования был разрешен спор, возникший в связи с условиями соглашения от 1995 года, заключенного между McDonald’s и правительством США об отчетности по оборудованию детских площадок. Травмы были связаны с Big Mac Climber – металлической платформой, по своей форме напоминающей гамбургер [62] Сайт комиссии по надзору за безопасностью продукта, “CPSC, McDonald’s Corp. Announce Agreement for Firm to Pay $4 Million Damage Settlement”, (29 июня 1999). Доступно по адресу: https://www.cpsc.gov/content/cpsc-mcdonalds-corp-announce-agreement-for-firm-to-pay-4-million-damage-settlement. .