Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

2. Требование о необходимости условий экологичности рыболовства, выполненное нашими поставщиками, было великим достижением, даже несмотря на то что изначально они сопротивлялись ему.

3. Способность убедить представителей Smithfield в необходимости изменения подхода к экологической устойчивости указало на силу влияния компании McDonald’s на своих поставщиков.

4. Неспособность занять раннюю позицию по вопросу CIW привела к тому, что наша репутация пострадала. Мы затянули решение вопроса на два года, а это было слишком долго.

McDonald’s добилась немалых успехов на пути к обеспечению более экологичной продукции, но мы, как и раньше, не были у поставленной цели. Восприятие необходимости экологической устойчивости значительно улучшилось, но оно оставалось непоследовательным. Нам требовалось это изменить. И нам понадобилась помощь активистов Greenpeace, переодетых в кур, с их протестами, организованными в наших ресторанах, чтобы мы начали двигаться быстрыми шагами к экологической устойчивости цепи поставок McDonald’s (глава 9).

Цепь поставок более не оценивается лишь с точки зрения качества, услуг и ценности. Экологическая устойчивость стала еще одним равноценным и определяющим атрибутом цепи поставок.

Организация, не имеющая четко обозначенного подхода к экологической стабильности в своей цепи поставок, рискует запятнать репутацию и потерять пути сбыта продукции. Это также может означать упущенные возможности экономии средств, особенно по части сохранности природных ресурсов. Сокращение объемов воды, количества отходов и энергопотребления также может означать повышение экономической эффективности цепи поставок. Оценивая будущую экономическую устойчивость своей цепи поставок, учитывайте следующие рекомендации.

1. Применяйте системный подход:практичные руководители не могут думать только о закупках, маркетинге или операциях. Обеспечьте в функциональных отделах (например, в цепи поставок) понимание всех аспектов экологической устойчивости, включая взаимосвязь товаров и услуг с общественными тенденциями и проблемами.

2. Рассматривайте долгосрочную перспективу:включение принципов экологической устойчивости в процесс закупок требует долгосрочных обязательств и усилий. К примеру, путь от осведомленности до фактических результатов в виде экологически устойчивых поставок рыбной продукции McDonald’s занял десять лет.

3. Берите за основу научные данные:стремитесь к научному пониманию сути проблемы на максимально высоком уровне. Используйте внешний опыт в качестве источника информации для себя самих и своей организации. В числе прочих обращайтесь к ученым, негосударственным организациям, академикам и лидерам индустрии.

4. Сотрудничайте с поставщиками и призывайте их к взаимодействию:взаимодействуйте со своими поставщиками для внедрения принципов экологической устойчивости в качестве необходимой части услуг, предоставляемой вашей организацией. Допускайте гибкость в достижении этих целей. Встретив сопротивление, продолжайте подстегивать их к принятию верного пути.

5. Задействуйте лучших агентов изменений в сфере экологической устойчивости:дайте возможность руководителям цепи поставок занять сильные позиции и поддерживайте их в этом начинании. Поставщики могут протестовать и кричать, как когда-то Smithfield, но вам необходима прямая обратная связь с главным лицом цепи поставок.

Достойны ли они быть отлитыми в золоте?

Изображение 7.1: «Совершать верные поступки» – обложка первого отчета КСО McDonald’s 2002 года

Я всегда считал, что лучшие агенты изменений в области экологической устойчивости могут появиться в любом отделе компании. Неожиданный герой экологической устойчивости – это некто, обладающий необходимой волей, стремлением и твердостью, способными изменить существующий порядок. Джерри Калабрезе, стремительный, как шаровая молния, сотрудник из отдела бухгалтерии, как раз и был таким казавшимся поначалу маловероятным героем.

Калабрезе был некрупным человеком и большой личностью. Он был искренним и поэтому источал правду. Услышав какой-нибудь вздор, он мгновенно указывал на него или прямо критиковал мнение, с которым был не согласен, но при этом не оскорблял чувств оппонента. На самом деле именно благодаря этим качествам он все больше располагал к себе окружающих: это был удивительный навык и редкая форма искусства ведения бизнеса. Калабрезе возглавил работу над созданием схемы оценки производительности ресторана, в конечном итоге получившую название «Показатели улучшения работы ресторана» (Restaurant Operations Improvement Performance (ROIP). Она полностью сводилась к повышению производительности. Наши владельцы-операторы скептически относились к данной системе измерений, считая ее вмешательством в свою работу, большим братом, принудительной игрой, навязываемой корпоративным офисом, поэтому Калабрезе в шутку называл ее «RIP». «Разрабатывая ключевые показатели, мы спрашивали своих людей: наших посетителей и сотрудников, что они думали по этому поводу, – говорит Калабрезе, – интересовались, как с ними обращались, и так далее, потому что они были наиболее ценным активом и ключевым фактором Плана победы компании» [110] Из персонального интервью с Джерри Калабрезе с расшифровкой, 8 августа 2016. . McDonald’s определила концепцию своего стратегического Плана победы в 2004 году, незадолго до окончания рабочего срока Джима Канталупо на посту генерального директора, в партнерстве с его правой рукой Джимом Скиннером. План победы стал рабочим проектом на последующее десятилетие по достижению успеха McDonald’s и воплощался в Пяти факторах: люди, продукт, продвижение, место и цена. Ключевое внимание уделялось тому, чтобы улучшаться, а не расширяться. Изменение курса на строительство меньшего числа ресторанов и внимание на улучшение показателей удовлетворенности клиентов с целью повышения производительности ресторанов было ключевым условием возрождения McDonald’s. А поскольку Калабрезе был уважаемым гуру чисел и показателей в McDonald’s, он оказался ценной находкой и стал тем, кто возглавил работу по реализации идеи создания фундамента для Плана победы, основанного на ценностях компании. Он говорит: «Мы хотели удостовериться в том, что оцениваемые нами факторы были ключевыми двигателями бизнеса и несли в себе ценности, делавшие нашу компанию великой». Когда Калабрезе предложил идею кодификации и интеграции ценностей в План победы, Скиннер поначалу усмехался. «Джим был немного осторожным, – говорит Калабрезе, – это не значит, что он не верил в наши приоритеты. Но Скиннер думал, что они будут отвлекать нас от самого Плана победы». И, действительно, Скиннер стучал кулаком по столу, отвергая сам замысел интеграции ценностей, и заявлял: «Мне это здесь не нужно. Я не хочу, чтобы люди начали путаться» [111] Из персонального интервью с Джимом Скиннером с расшифровкой, 10 августа 2016. . Калабрезе продолжал убеждать его, говоря: «Приоритеты не принесут никому вреда. Они будут лишь поощрять людей к тому, чтобы фокусироваться на ключевых убеждениях и мотиваторах, ведущих к хорошим показателям». Несмотря на постоянное отрицание, Калабрезе продолжал настаивать на кодификации внедрения ценностей в План победы. И если Скиннер был упрям, то упрямство Калабрезе было еще сильнее – я восхищался его упорством. В 2007 году Скиннер в итоге согласился на развитие и интеграцию ценностей в План победы. Он сказал: «Мы решили записать все на бумаге и определить тип компании, к которому мы относились, наш основной фокус. Это было нужно для того, чтобы люди, проснувшись с утра, независимо от того, работают они в бухгалтерии, отделе недвижимости или задействованы в операциях, понимали нашу цель и знали, какой тип компании мы представляем и на чем основаны наши цели».