Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Мы ведем этический бизнес.

Верная этика – залог хорошего бизнеса. В McDonald’s мы придерживаемся принципов и ведем бизнес согласно высоким стандартам справедливости, честности и добросовестности. Мы несем индивидуальную и коллективную ответственность.

Еще одной важной ценностью считается этика. Скиннер считал, что честность и добросовестность являются основополагающими качествами сотрудников McDonald’s. Я всегда полагал, что работаю на компанию, которая уважает высокие стандарты, и мне казалось, что мы можем отсеивать тех, кто их нарушал. Неудивительно, что Скиннер и Джим Канталупо утвердили первый отчет McDonald’s по КСО в 2002 году, на обложке которого была не раз услышанная мной цитата: «Мы стремимся совершать верные поступки».

Мы возвращаем долг своим сообществам.

Мы серьезно относимся к ответственности, которая сопутствует лидерской позиции. Мы помогаем своим посетителям создавать лучшие условия жизни на локальном уровне, поддерживаем Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, а также используем свой размер и ресурсы в стремлении сделать мир лучше.

Возвращать долг обществу – это еще одна из наших ценностей. Мне нравится то, как она сформулирована. Она относится не только к нашей давней приверженности к хорошим делам в виде Домашнего благотворительного фонда Рональда Макдональда, но также и к «стремлению сделать мир лучше». Система McDonald’s была посвящена Домашнему благотворительному фонду Рональда Макдональда, независимой организации, созданной в соответствии со статьей 501с (3). Она посвящена тому, «чтобы члены семьи могли оставаться вместе там, где кому-то из них требуется необходимый уход». Эта ценность возникла в компании также благодаря Рэю Кроку, который сказал: «Мы обязаны быть благодарными и возвращать долг сообществам, которые так много делают для нас».

Мы развиваем свой бизнес так, чтобы он приносил выгоду.

McDonald’s – это открытое акционерное общество. Таким образом, мы обеспечиваем устойчивую прибыль для своих акционеров. Для этого требуется постоянное внимание к посетителям и к здоровью нашей системы.

Шестая ценность заключается в удовлетворении потребностей акционеров. Это казалось мне странным и не совсем связанным с приоритетами компании. Фримен тоже видел в этом противоречие. Он хотел бы не включать эту ценность в наш список или обсудить необходимость ее включения со всеми причастными к бизнесу лицами: представителями НКО, лидерами сообществ, учеными, правительством и так далее. Но Фримен не возражал против того, чтобы указывать удовлетворение потребностей акционеров как ценность, если она требовалась Скиннеру в качестве функции релевантного бизнес-императива, а не служила для создания общего приятного впечатления.

Мы постоянно стремимся к улучшениям.

Мы постоянно учимся и стараемся предвосхищать события и реагировать на изменения, связанные с покупателями, сотрудниками и потребностями системы, путем постоянного развития и инноваций.

Скиннер и Фримен считали, что эти шесть ценностей полностью охватывают все аспекты работы компании. Позже Скиннер будет потрясен, узнав, что они упустили ключевую ценность, которая заключается в том, чтобы никогда не быть удовлетворенными собой. «Мы постоянно учимся, – говорит он. – Вся наша работа сводится к непрерывному улучшению. Мы слушаем, мы учимся и мы предвидим проблемы и реагируем на изменения, связанные с нашими посетителями».

Я мог лично ручаться за эту ценность, поскольку, казалось, никто не был полностью удовлетворен каким-либо из наших достижений. Я говорю об этом с уважением и в качестве комплимента. В нашей культуре принято считать, что любую работу можно было сделать лучше. И если задаться целью и поискать «молодчину» среди бывших топов, то искать пришлось бы долго, потому что таких было очень мало. Это помогало нам оставаться скромными, работать как команде, а не самим за себя и стремиться выполнять поставленные задачи.

Как только приоритеты компании были сформулированы, настало время распространить «Наши ценности» по системе тройной опоры McDonald’s, состоявшей из работников компании, франчайзи и их сотрудников и поставщиков. Но Скиннер настаивал на том, что ему не нужны были постеры или открытки, рекламирующие «Наши ценности» McDonald’s. Он презирал маркетинг ориентиров компании. Он считал, что создание подобной программы шло вразрез с самой сутью «Наших ценностей».

Фримен был согласен с этим. «Это не то, к чему вы стремитесь, – сказал он Скиннеру. – То, что вам действительно нужно, заключается в реальных обсуждениях. Без живых дискуссий все это умрет той же смертью, что и другие корпоративные ценности в других компаниях».

Когда я узнал о работе, связанной с «Нашими ценностями», я захотел поучаствовать в ней. Я хотел помочь. Я был воодушевлен идеей о том, чтобы все, кто находится в системе McDonald’s каждый день, на практике воплощали «Наши ценности». Я считал, что так мы смогли бы достичь вершины в качестве социально ответственной компании. Осуществление «Наших ценностей» всеми сотрудниками McDonald’s, насчитывающими 1,9 миллиона, и тысячами работников наших поставщиков виделось мне Святым Граалем от КСО.

А поскольку я считал, что «Наши ценности» как основа ежедневных операций будут куда полезнее для экологической устойчивости, чем любая другая программа, политика или проект КСО, я обратился к Калабрезе с просьбой о встрече для обсуждения возможностей моей команды в работе по интеграции приоритетов в структуру компании. Я хотел, чтобы моя команда помогла передать этот Святой Грааль в руки всех сотрудников, владельцев-операторов и поставщиков. Я знал, что моя группа брала на себя нечеловеческие усилия. Культура McDonald’s подразумевала непосредственное участие в работе, и всеобщая вовлеченность в деятельность по внедрению новой системы гриля или тостера или любых других вещей, связанных с реальной работой ресторанов, была привычным для компании делом. Мы все хорошо разбирались в тонкостях обучения людей новым процедурам жарки. Но мы не были столь же сведущими по части обучения людей таким гибким вопросам, как ценности. Еще одна сложность состояла в том, как обратиться к командам, работавшим в ресторанах, которые, по сути, и были сердцем McDonald’s. Примерно 99 процентов сотрудников McDonald’s трудились в ресторанах, раскиданных на территории ста девятнадцати стран и требовавших перевода и понимания сути «Наших ценностей» в условиях своей культурной среды.

Самая большая сложность, с которой мы столкнулись, была связана с постоянной необходимостью обучать людей, поскольку ресторанам компании была присуща большая текучка кадров. Вы можете не поверить, но в среднем в хорошем ресторане персонал полностью менялся в течение года. Так происходит потому, что работа в McDonald’s предполагает чаще всего трудоустройство с частичной занятостью – такие сотрудники относятся к McDonald’s как к временному работодателю, расценивая труд в компании в качестве источника дополнительного заработка, а затем идут дальше. Привить ценности постоянно меняющимся сотрудникам казалось невозможно.