Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Скиннер стал свидетелем органичной эволюции ценностей компании в режиме реального времени. Он пришел в компанию в 1971 году в качестве стажера по управлению рестораном в Карпентерсвилле, штате Иллинойс (примерно в 72 километрах к северо-востоку от Чикаго). Он впитал в себя культуру, которую излучали основатели McDonald’s: Рэй Крок и его правая рука Фред Тернет. Таким образом, Скиннер не создавал ценности McDonald’s с белого листа. Напротив, его цель заключалась в том, чтобы просто показать уже существующие приоритеты. Джим Скиннер для многих из нас, включая меня, был пугающей фигурой. Но стоило его понять, и вы уже начинали видеть в нем человека слова и с ориентацией на результаты. У него не хватало терпения на пустяки. Чем лаконичнее к нему обращались, тем было лучше. Он был истинным сторонником моей работы в сфере корпоративной социальной ответственности (КСО), как мы ее называли в то время, когда в 2004 году он взял на себя обязанности генерального директора McDonald’s. Его видение КСО основывалось на том, чтобы совершать верные поступки. Выступая перед большими аудиториями, внутренними или внешними, Джим всегда говорил: «Мы стремимся совершать правильные поступки и поступать правильно». Меня очень трогало, что Скиннер так часто это упоминал. На тот момент у нас не было последовательного, хорошо изученного и обобщающего набора ценностей, единого для всех сотрудников McDonald’s. В большинстве своем у каждого из нас была собственная версия ориентиров компании, даже несмотря на то, что я опубликовал текущую версию ценностей [112] Наши «Ключевые ценности» были включены в первый отчет КСО McDonald’s. Они не являлись результатом каких-либо изученных внутренних культурных традиций, а в основном служили одним из способов обращения к аудитории. McDonald’s в предыдущем отчете КСО.

Скиннер попросил профессора Эда Фримена из Школы бизнеса Университета Вирджинии Дарден помочь формально выработать набор ценностей McDonald’s. Выбор пал на Фримена потому, что он был успешным и сильным лектором, который представлял Программу развития глобального лидерства McDonald’s.

Скиннер говорит: «Когда я впервые встретил Фримена, я подумал: «Ой, нет». Я думаю, это было в силу того, что Скиннера изначально отпугнула длинная борода и растрепанные волосы профессора. «В итоге я проникся к нему большой симпатией, – отмечает Скиннер. – Он оказался очень умным, очень непритязательным и довольно забавным парнем».

Фримену тоже нравился Скиннер, и он говорил: «Мы с Джимом неплохо ладили. Мы оба выросли на ферме, и поэтому у нас было много общего. Я очень уважал его. Он понимал, что, возможно, был последним мужчиной в компании, преодолевшим весь путь от повара, жарившего картофель фри, и до генерального директора».

Скиннер, привыкший к ежедневным суровым и жестким условиям ресторана, сказал Фримену в своей характерной резкой манере: «Мне нужно рассказать, что представляют собой ценности. Я не хочу никакой мешанины, или любого рода опросов, или чего-то подобного».

Фримен согласился помочь. Он испытывал родственные чувства к людям из McDonald’s, которых он обучал. «Они любили McDonald’s, – рассказывает он. – Они любили эту еду. Это были люди моего типа. Они не были людьми из Лиги Гарварда или принстонской Лиги плюща. Они были обычными людьми, которые пытались сделать что-то хорошее для мира».

Итак, два умных, решительных человека с фермерским прошлым и скромным происхождением объединились, чтобы создать то, что в результате стало «Нашими ценностями» McDonald’s.

«Наши ценности» McDonald’s

Опыт наших покупателей является ключевой основой всего, чем мы занимаемся. Наши клиенты – это причина, по которой мы существуем. Мы демонстрируем им свою признательность, предоставляя им высококачественную еду и превосходное обслуживание в чистой гостеприимной обстановке и по отличной цене. Наша цель – это качество продуктов и услуг, чистота и ценность (QSC&V) для каждого посетителя без исключения и в любое время.

Как и Крок, Скиннер начал с покупателя. «Посетитель является основой всего, чем мы занимаемся, – заметил он. – Это не слишком сложно. Вы помните, как я говорил о том, что момент истины и самое важное время наступают в минуты взаимодействия с клиентом за стойкой прилавка и в «МакАвто». И если мы его испортим, то все потеряем».

В течение многих лет я, должно быть, сотни раз слышал, как Скиннер говорил о моменте правды при взаимодействии с нашими покупателями. Высказывания Крока и Скиннера пронизывали нашу культуру. Например, Скиннер говорил: «Если вы будете работать только ради денег, то у вас никогда ничего не получится, но если вы любите свою работу и всегда ставите клиента на первое место, то вы непременно добьетесь успеха».

Мы привержены своим людям.

Мы предоставляем возможность, взращиваем таланты, развиваем лидеров и вознаграждаем достижения. Мы верим в то, что команда хорошо обученных людей с разнообразным опытом и прошлым, работающих вместе в среде, где поощряется взаимное уважение и высокий уровень вовлеченности, является необходимым фактором нашего продолжительного успеха.

Скиннер ставил посетителей на первое место. Сотрудники компании находились поблизости, занимая второе место. «Мы привержены нашим людям, – говорит он. – Какую роль они играют? Каждый стремится вырваться вперед, каждый хочет внести свой вклад, и именно поэтому мы создали Институт управления кадровым потенциалом (Talent Management Leadership Institute)». Институт управления включал множество современных программ обучения, призванных помочь ресторанным менеджерам McDonald’s в профессиональном развитии. В 1961 году в тех же целях Крок основал Университет гамбургера (Hamburger University (HU), но его учебная программа не поспевала за временем. То же самое касалось и многих других наших практик. Например, для меня не было ничего необычного в том, что на протяжении десяти лет показатели производительности не пересматривались и не менялись. Одной из заслуг Скиннера я считаю то, что он сумел задействовать самых талантливых руководителей в работе по управлению кадрами, а также в работе по обучению и развитию. Он привел McDonald’s в соответствие с современными стандартами.

Мы верим в систему McDonald’s.

Бизнес-модель McDonald’s, изображенная в виде «трехногого табурета», ножки которого олицетворяют владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании, является нашим фундаментом, где ключевую роль играет баланс интересов представителей трех главных групп.

Скиннер также задействовал философию тройной опоры. Кто-то может посчитать все это пустыми и лживыми рассуждениями. Но я уверяю вас, что это не так. Сотрудники буквально атакованы этой философией на каждом шагу, им зачастую приходится слышать цитату Рея Крока, который утверждал, что «ни один из нас не будет так же хорош в одиночку, как мы все вместе». Это означало, что все мы связаны и взаимозависимы: франчайзи, поставщики и сотрудники компании. Подобно опорам трехногого табурета они представляют собой равноценных совладельцев нашего бренда и нашего будущего.