Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Поскольку позиции коалиции и McDonald’s были абсолютно разными, я подумал о том, что мне требуется независимый специалист для обсуждения данного вопроса и содействия в поиске обоюдовыгодного решения для двух сторон. Я обратился к Тому Крику в Центр Джимми Картера (Jimmy Carter Center). Мы договорились встретиться в Центре Картера в Атланте.

Я запланировал встречу совместно с Дэном Горски. В то время Горски был старшим директором и вскоре должен был пойти на повышение, став вице-президентом американской цепи поставок. Также он был руководителем Хейса. Моя работа заключалась в том, чтобы уговорить Горски на сотрудничество с CIW. Это было сложной задачей. Он считал, что программа SAFE, разработанная поставщиками, была эффективнее программы CIW. Мы ничего не сумели добиться за целый день, проведенный в диалогах с командой CIW, включая Асбеда и Бенитеса, а также с Криком в качестве посредника. Ни CIW, ни мы сами так и не смогли сдвинуться с места. Но нам хотя бы удалось пообщаться лицом к лицу. Наша оппозиция больше не была для нас чем-то безликим, а мы не были абстрактным явлением в их глазах.

Поскольку мы зашли в тупик, CIW решила стать более публично-агрессивной. Организация взялась за подготовку еще одного «Тура правды». Они трубили об этом так громко, как никогда, и планировали провести сотни, если не тысячи, сторонников в наше здание в Оук-Бруке, чтобы организовать протест во время ежегодной встречи акционеров в мае 2007 года. CIW действовала умно и обратилась за помощью к лютеранским, пресвитерианским, методистским и католическим лидерам, поддерживающим CIW и критикующим McDonald’s. С точки зрения репутации мы выглядели как дьявол, сражающийся с ангелами.

За несколько недель до того, как «Тур правды» возник у нас на заднем дворе, мой будущий руководитель Джей Си Гонсалес-Мендес, глава американской цепи поставок, возглавил встречу с большой командой, чтобы решить, что делать дальше. Нас было около пятнадцати человек, сидевших за круглым столом. По часовой стрелке от Гонсалеса-Мендеса располагались руководители цепи поставок, отделов коммуникаций, связей с общественностью и юриспруденции; я замыкал этот круг и внимательно слушал.

Мы еще раз обсудили плюсы и минусы стратегии программы поставщиков SAFE в сравнении с подходом, предлагаемым CIW. В большинстве своем участники команды не были склонны уступить CIW ни дюйма. Каждый человек, выступающий до меня, снова и снова говорил о необходимости следовать планам поставщика и приводил аргументы против потакания требованиям CIW. Когда настала моя очередь, я утверждал, что рабочие заслуживали более достойной оплаты труда и лучших условий работы, а план, предлагаемый поставщиком, не внушал доверия. Кроме того, я обозначил тот факт, что наша цель заключалась в выводе McDonald’s из этой порочащей кампании, и мы никогда не смогли бы оказаться победителями, следуя программе SAFE, независимо от того, насколько хороша она была. Уж слишком простой и убедительной была просьба «цент за фунт» [108] Цент за фунт – кампания CIW, предполагавшая увеличение оплаты труда собирателей томатов на 1 цент за каждый фунт (примерно 450 граммов). – Прим. ред. . Стоимость решения была для нас номинальной (около 200 000 долларов США). Я утверждал, что нам надо рассмотреть возможность соглашения с CIW.

Но финальный подсчет голосов стал ярким свидетельством выбора в пользу текущего подхода. Мое мнение было единственным голосом оппозиции.

Еще одна важная внутренняя группа сотрудников McDonald’s тоже была чрезвычайно заинтересована в битве с CIW. Всего лишь за год до того, как мы столкнулись с нашей дилеммой, Джек Дейли создал Международный совет корпоративных связей McDonald’s. Я был правой рукой Дейли и помогал ему создавать структуру совета, его повестки, систему контроля и рационализации принятия решений. Международный совет включал в себя все ключевые функции компании, связанные с управлением репутации нашего бренда, и, таким образом, совет состоял преимущественно из руководящего персонала юридического отдела, а также подразделений операций, маркетинга, связей с правительством, цепи поставок, коммуникаций и моей сферы, КСО. По определению Международный совет был международной группой. Компания McDonald’s была чрезвычайно децентрализованной, поэтому наша культура в основном предполагала возможность локальным рынкам, например в США, принимать собственные решения. Многие участники Международного совета сочувствовали нам в ситуации с CIW.

Я любил Международный совет. Это была та структура, которая наконец дала нам официальную площадку для принятия решений. До этого момента мне казалось, что вынесение решения в отношении любой общественной проблемы было подобно удалению зуба. Или даже хуже: мне казалось, что я играю в пинбол и скачу вокруг множества людей, стараясь получить одобрение любой инициативы, при этом каждый из них имел право отменить решение. Все это нередко становилось причиной внутреннего паралича.

Во время апрельской встречи акционеров 2007 года кампания CIW предприняла еще один эффективный шаг: она принялась писать письма генеральному директору и совету директоров McDonald’s. По мере того как проблема предавалась все большей огласке, им адресовали прямые вопросы о том, почему они не могут добавить цент за фунт. Отвечать на них было непросто. В свою очередь это заставило руководителей McDonald’s задавать множество вопросов внутри самой компании, интересуясь, почему проблема с CIW до сих пор актуальна.

За пару недель до ежегодной встречи у нас в конце концов произошел открытый поединок. Команда американской цепи поставок написала краткое письмо генеральному директору Джиму Скиннеру. Он предложил следовать заданному курсу, придерживаться текущего плана и поддерживать программу SAFE производителей томатов.

Я решил, что был обязан передать на рассмотрение Скиннеру альтернативу. Совместно с Хайди Глунц из моей команды мы разработали другое предложение в соавторстве с Дейли. Ключевым элементом нашей версии было согласие на дополнительную оплату труда рабочих (в сотрудничестве с нашими прямыми поставщиками, при этом вопрос оплаты оставался их обязанностью, а не обязанностью McDonald’s).

Скиннеру хватило недели на то, чтобы принять решение в пользу предложения Лангерта/Глунц/Дейли. Я был очень рад этому обстоятельству, и 7 апреля 2007 года я отправился на юг, в Иммокали, штат Флорида, чтобы заключить договор с CIW. Однако руководители цепи поставок не одобряли это решение. В частности, Хейс охарактеризовал его как «капитуляцию», утверждая:

Когда McDonald’s пошла на уступки, она действовала в интересах пиара. Компания оказалась загнанной в угол и приняла плохое решение, которое никому не пойдет на пользу. Небольшая группа радикалов сумела возложить ответственность за эту проблему на McDonald’s и не позволила компании делать то, что она обычно делает в подобных случаях, а именно: работать с сообществом поставщиков напрямую в интересах тех людей, чье положение необходимо улучшить. Вместо этого CIW «протаранила» McDonald’s прямо «в зад».