Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Одним безмятежным майским утром 2006 года зазвонил телефон. Я ответил и услышал на другом конце провода голос, произнесший: «Добрый день, это епископ Имеш».

Мое сердце забилось втрое чаще, и мне показалось, что оно вот-вот выпрыгнет у меня из груди. Я никогда не встречался с епископом. Это был самый неожиданный звонок в моей жизни. Имеш был главным католическим епископом епархии Джолиет штата Иллинойс, которая, как и Римско-Католическая, является моей епархией. Мне словно позвонил сам Господь. Перекинувшись парой слов о моем приходском священнике, недавно покинувшем приход, епископ перевел разговор на сборщиков урожая томатов во Флориде. Коалиция рабочих Иммокали (Coalition of Immokalee Workers/ CIW) участвовала в громкой кампании против McDonald’s, требуя, чтобы она в работе с поставщиками обеспечила повышение заработной платы и улучшение условий труда для своих сотрудников, которые были крайне малообеспеченными людьми.

CIW – это организация по защите прав рабочих, действующая на территории населенного пункта Иммокали (Флорида), расположенного менее чем в часе езды к северо-востоку от богатого Неаполя. CIW была основана в 1993 году путем организации сообщества фермерских рабочих.

В 2000 году это объединение создало Национальную потребительскую сеть. Она работала над улучшением бедственного положения малоимущих работников агропромышленной сферы, трудившихся в полях, например собиравших урожаи томатов. Как правило, рабочие следовали по сезонному рабочему пути, начиная от южной части Флориды и постепенно передвигаясь в направлении к восточному побережью по мере перемены погоды в весенний сезон.

Смысл замечаний епископа сводился к тому, что эти работники заслуживали достойной заработной платы и лучших условий жизни. Он спросил меня, почему McDonald’s ничего не может с этим поделать. И мне было трудно найти аргументы, чтобы возразить слову Божьему.

Я никогда не афишировал свою религиозность, но вера всегда имела для меня большое значение. Я посещал мессы практически каждую неделю. За свою жизнь я выслушал несколько тысяч проповедей, и многие из них призывали к скромности, к тому, чтобы делать для окружающих то, чего мы желали бы для себя самих, к поиску мира и справедливости и к жизни согласно заповедям.

Во многих отношениях именно благодаря этим проповедям и вере я сумел создать прочный фундамент для управления КСО и экологической устойчивостью в McDonald’s. Католическая вера обеспечила меня моральными ориентирами и жизненными ценностями. С другой стороны, я был обучен ведению бизнеса и получил диплом МВА в Северо-Западном университете. Идея о равноценном сочетании бизнеса и социальной ответственности никогда не казалась мне алогичной. Бизнес не выживет, если не будет приносить пользу обществу.

Я ответил Имешу ключевыми репликами McDonald’s: «Нам не все равно. Мы – лидеры. Мы работаем с поставщиками над улучшением программы для сборщиков урожая помидоров». Епископ слушал, а затем своим святым голосом просто спросил: «Но тогда почему же вы не начнете платить им на цент больше за килограмм?» – этот вопрос тяжелым грузом лег на мои плечи.

Годом ранее, в марте 2005 года, CIW уже одержала победу в четырехгодичной битве с компанией YUM! Brands, которая в результате через своих поставщиков обязалась увеличить оплату труда собирателей томатов. Впервые McDonald’s не оказалась в роли главной мишени.

CIW проводила простую и убедительную кампанию, оказавшуюся необычайно эффективной благодаря поддержке других причастных лиц, особенно религиозного сообщества. Коалиция просила о надбавке к оплате труда в размере цент за фунт для каждого рабочего. Это была понятная и прямая просьба. Она казалась весьма условной и несложной для выполнения. В течение многих лет YUM! Brands оказывала сопротивление, но в итоге объявила о согласии с CIW в необходимости увеличить заработок сборщиков урожая помидоров на цент за килограмм.

Одержав победу в соглашении с YUM! Brands, CIW развернула действия против McDonald’s (см. изображение 6.5). Вскоре организация вышла в свой первый «Тур правды». Сотни рабочих и протестующих приезжали на автобусах из отдаленных регионов, чтобы возмущаться перед нашим домашним офисом в Оук-Брук.

Кампания ознаменовала переломный момент. До него моя работа была сконцентрирована на помощи цепи поставок в том, чтобы лучше обращаться с животными и внедрять экологические программы. Теперь же нам требовалось включить в понятие экологической устойчивости заботу о людях.

Изображение 6.5: кампания Коалиции рабочих Иммокали под названием «Тур правды», организованная против McDonald’s

Область человеческих ресурсов – это сложная сфера для McDonald’s, учитывая ее систему франчайзинга, а именно владельцев-операторов. Они являются собственниками примерно 90 процентов сети ресторанов McDonald’s и контролируют сотрудников, обучение, заработную плату и карьерное продвижение. В дополнение к этому вопрос условий труда работников цепи поставок тоже был непростым. Поставщики McDonald’s независимы. Основатель компании Рэй Крок намеренно создал тройную систему McDonald’s, состоящую из персонала компании, поставщиков и владельцев-операторов – равноправных, но независимых, работающих на общее благо компании. McDonald’s не является системой вертикальной интеграции. Мы эксперты в области ресторанного бизнеса, а поставщики – эксперты в области выращивания томатов. Поэтому кадровая политика, оплата труда и система поощрений полностью находились в зоне ответственности поставщиков.

Учитывая масштабность мероприятий CIW и возможные последствия для нашего бизнеса, мы создали многофункциональную команду для работы над этим вопросом так, как мы обычно это делаем. В команду входили сотрудники McDonald’s, включая руководителей ключевых цепей поставок, специалистов отдела коммуникаций, связей с правительством, юристов и сотрудников из области КСО, к которым относился я сам. Сюда же включались прямые поставщики томатных долек McDonald’s. Напомню, что мы закупали только конечный продукт. Наша компания общалась лишь с прямыми поставщиками, большая часть которых занималась обработкой, а не выращиванием урожая. Они в свою очередь работали с собственной цепью компаний по выращиванию и производству продукта. Нашей задачей было разработать нужные рекомендации.

В течение первого года я поддерживал нашу команду, создававшую альтернативное решение согласно требованиям CIW. Я был счастлив, что нашим руководителем по закупкам в США был Джон Хейс, ответственный за продукцию (в том числе помидоры), составляющую более половины меню McDonald’s. Когда-то он уже помог нам трансформировать Smithfield. Я предполагал, что то же самое он сделает и в вопросе о томатах. Но, как я вскоре понял, Хейс был категорически против любой капитуляции перед CIW. «Мне казалось, что если McDonald’s будет вовлечена в вопросы заработной платы, – говорит он, – то нам придется очень долго пробираться к домашнему офису пешком. Ведь люди выстроились бы в длинные очереди, чтобы получить свою долю. И эта очередь простиралась бы на многие километры».