Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Это была «теория скользкого пути», которую я неоднократно слышал на протяжении многих лет, в частности в отношении цепи наших поставок. Некоторые решения могли послужить триггером для новых событий и увести нас по пути, который был слишком далек от прямых обязанностей компаний. «Скользкий путь» был нашим заклятым врагом. Экологическая устойчивость не предполагала страха перед последствиями – она заключалась в верных поступках на благо общества и бизнеса и в умении правильно рисковать.

Точка зрения Хейса преобладала во всей цепи поставок. Ее представители могли предвидеть аналогичные действия и давление, распространяющееся от сферы сбора урожая томатов на работу, связанную со всеми остальными овощами и фруктами и другой продукцией, такой как мясо, молоко и картофель. Его аргумент против принятия условий CIW был убедительным:

Если вы перейдете на уровень выращивания томатов, на уровень, расположенный в трех или четырех ступенях от вас, и там скажете, что будете указывать, что руководству следует делать и как обращаться с рабочими, то это приведет к нам всех считающих, что у них есть причина заставить McDonald’s работать над теми или иными изменениями. Мне казалось, это был кошмар, который лишь ждал верного момента, чтобы наступить. И если разрушить эту дамбу, то деятельность, связанная с решением общественных проблем, имела все шансы превратиться в основную работу McDonald’s.

Я не был уверен в том, что с точкой зрения Хейса следовало согласиться. Епископ Имеш, безусловно, дал мне дополнительную мотивацию более тщательно все обдумать. Если бы мне потребовалось повести компанию в другом направлении, то что бы я в этом случае сделал? Я решил, что моим первым шагом должна была стать поездка в Иммокали, чтобы увидеть реальные условия труда, узнать правду и проверить, права ли была CIW и имела ли компания McDonald’s право на сопротивление.

Приехав в Иммокали незадолго до сумерек, я обошел центр города. И увидел обветшалые бары, грязные улицы и худые лица. На следующий день я присоединился к бригаде, работавшей на сборе урожая томатов в полях, чтобы увидеть, каково это. Я хотел добраться до самой сути труда этих людей. Хейс настаивал, что они зарабатывают приличные деньги, утверждая:

Я выходил на поля. Встречался с рабочими. Они молодые: люди от подростков и до тех, кому немногим менее тридцати. Они стараются изо всех сил, и в результате зарабатывают не 5 и не 10 долларов в час, а от 18 до 25 долларов в час, потому что это им позволяет та скорость, с которой они могут собирать урожай зрелых томатов.

Мнение Хейса было основано на исследовательских данных Центра анализа, образования и действий от 2009 года; компания McDonald’s оказывала частичную финансовую поддержку в проведении этих исследований [104] Б. Ниссон, “Critical Analysis of the report, Economic Impact: Tomatoes in Florida”, Научно-исследовательский институт социальной и экономической политики (RISEP), Международный университет Флориды (30 апреля 2006). Доступно по адресу: http://CIW-online.org/blog/2006/04/nissen_report/. . Был проанализирован уровень оплаты труда десяти самых быстрых и десяти самых медленных сборщиков. В первом случае скорость составляла в среднем сорок одно ведро в час, а во втором – двадцать одно ведро в час соответственно. Самый быстрый собиратель получал 18,27 доллара США в час, а самый медленный – 9,65 доллара.

Я относился ко всем подобным данным скептически. Я знаю, насколько велико число внешних критиков, которые стараются умалить ценность любых исследований, проводимых при любом финансовом участии корпораций, и относятся к этим изысканиям изначально предвзято. Сам я считаю, что большая часть любых исследований субъективна и выстраивается на основе первичных предположений независимо от того, проводятся ли исследования при участии компаний, НКО или независимых ученых и академиков. Правда вряд ли бывает черно-белой.

Я чувствовал необходимость понять позицию всех сторон, прежде чем прийти к какому-то выводу. Моя точка зрения на подобные вопросы сводилась к исследованию без политического подтекста. Не важно, кого касалась проблема, какой была та или иная политика, я всегда был на стороне того, что, по моему мнению, являлось лучшим решением как для общества в целом, так и для бизнеса McDonald’s в частности. Я стремился узнать как можно больше информации из самых разнообразных источников, включая отчеты о предмете изучения, поступающие в любое время и из любых каналов. И лишь тогда я мог определиться с учетом множества точек зрения и выработать собственное мнение.

В поиске истины я оказался среди сотен рядов томатных кустов, протянувшихся далеко вперед и раскинувшихся в стороны вплоть до самого горизонта в лучах палящего солнца. Здесь не было никакой тени. А температура была выше 30°С, и жара буквально проникала под кожу. Я взял корзину, рассчитанную на 14,5 килограмма помидоров. Наклоняясь, я срывал томаты с веток до тех пор, пока корзина не заполнилась доверху, что заняло примерно 10 минут. Затем я прошел примерно 91 метр к грузовику, где передал корзину человеку, высыпавшему томаты в трейлер. У каждого работника была своя скорость. И это был тяжелый труд.

Средние расценки составляли около 0,45 доллара за корзину. Я посчитал, что при моем медленном темпе я мог бы заработать 2,7 доллара в час. Чтобы получить минимальную оплату (7,5 доллара), работнику нужно было бы заполнить 17 корзин, по одной на каждые 4 минуты.

Позднее, в тот же день, я вышел побродить по городу, чтобы посмотреть, как живут рабочие. Я заглядывал во множество однокомнатных домиков и видел, что люди по десять человек жили на площади размером с гостиную моего дома. На следующий день я уехал с глубоким чувством сопереживания работникам, я понял суть их потребности в лучшей жизни. Я согласился с идеей о том, что они, бесспорно, заслуживали прибавки в размере цент за фунт. Но у меня была команда внутренней цепи поставок, которая считала, что есть более эффективное решение проблемы, чем предложение CIW.

Хейс и Дэн Чалли, руководитель нашей деятельности по социальной ответственности, поддерживали программу поставщика, которая именовалась «Социально ответственные работники фермы» (SAFE, Socially Accountable Farm Employers) и которая позже получила название «Стандарты производителя» (Grower Standards). Эта организация боролась с теми же проблемами, что и CIW: с низкими ставками, плохими условиями труда и принудительной работой. CIW жестко критиковала стандарты программы SAFE, говоря:

Ни одно из заявлений не направлено на решение проблемы фермерских рабочих. Они до сих пор отчаянно нуждаются в неотложной экономической помощи, в повышении уровня оплаты труда. Это позволило бы им удовлетворять свои базовые потребности и избегать деградации, которая вот уже в течение длительного времени является позором сельского хозяйства Флориды [105] Сайт Коалиции рабочих Иммокали, “CIW Responds to McDonald’s Announcement of New Standards” (январь). Доступно по адресу: http://КРИ-online.org/blog/2006/01/КРИ-responds-to-mcdonalds-announcement-of-new-standards/. .