Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

На своей должности в McDonald’s я не мог самостоятельно принимать решения о разработке договоренностей, поэтому я обратился к нашему руководителю по качеству картофеля Митчу Смиту. Смит был «Мистером Картофелем» в McDonald’s. Он был ответственным за все стандарты качества этого продукта в нашей компании и пользовался огромным уважением в картофельной индустрии.

Смит был веселым и беззаботным, и, по его собственному описанию, он был «простым парнем из Айдахо». Он вырос в Бойсе, где изучал ботанику и биологию в школе, а затем в 1976 году устроился на работу в одну из крупнейших и старейших компаний по переработке картофеля под названием Simplot. Там он прошел практическое обучение в области картофельной промышленности. Одно время мы были с ним соседями по офису в McDonald’s. Он казался мне независимым, откровенным, честным и самокритичным, в отличие от множества фермеров, с которыми мы сотрудничали. Смит пришел в McDonald’s в 1980 году. Его знания и искренний интерес к картофелю были удивительными.

Вместе со Смитом мы рассмотрели предложение по картофелю и пестицидам, и я рассказал ему о том, что и сам считал правильным обратить внимание на данный вопрос. Не могу сказать, что он мгновенно проникся этой идеей. «Честно говоря, я подумал: «Я же знаю, что наша картофельная индустрия работает очень хорошо, она экологически устойчива и заботится о своей земле, – говорит Смит. – Я не совсем понимал, для чего нам все это было нужно» [121] Из персонального интервью с Митчем Смитом с расшифровкой, 26 февраля 2018 .

Несмотря на это, Смит увидел пользу для бизнеса в рассмотрении данного предложения: потенциальную выгоду в развитии путей, ведущих к повышению эффективности производства, уменьшению количества используемых пестицидов, к снижению рисков и уменьшению сточных вод, которые могли служить источником загрязнений окружающей среды. Смит рассказывает:

Чем больше мы говорили об этом, тем больше я осознавал, что, возможно, мы не знаем всего, что нам следует знать. Я понимал, что если мы начнем работать в этом направлении, то общество действительно поймет, что мы заботимся о поставщиках, о природе и о будущем. Ведь если у нас не будет полей, у нас не будет и продуктов.

Наш Мистер Картофель нашел свою религию в виде стремления к экологической устойчивости. Учитывая все вышесказанное, мы оба решили обратиться к активным акционерам.

Ведущим акционером был Фонд Бард-колледжа, поддерживаемый организациями Newground Social Investment и AFL–CIO. И, как это часто бывает у держателей акций, группы инвестора полагаются на рекомендации предметного эксперта. В данном случае таким экспертом был Ричард Лирофф, основатель Инвесторской сети по охране здоровья окружающей среды (Investor Environmental Health Network (IEHN). Лирофф был их «вождем». Он был тем, кто написал изначальное предложение, и он давал рекомендации акционерам по поводу того, какой стратегии им следует придерживаться.

Я немного опасался звонить Лироффу и его единомышленникам. У меня не было в прошлом успешного опыта, когда мне удалось бы убедить инициатора от акционеров в необходимости договориться о чем-либо более узконаправленном и при этом более эффективном. У меня не было больших ожиданий. Я не удивился, когда наш звонок с самого начала не задался: обе стороны, вероятно ненамеренно, общались с враждебными интонациями.

Казалось, акционеры не слишком серьезно относились к намерениям картофельных фермеров. Как отмечает Смит: «Они просто считали, что производители каждый день опрыскивали поля химическими веществами, ни о чем не беспокоясь и не задумываясь о том, что и в каких объемах они распыляют».

Смит вежливо, но твердо объяснял держателям акций: «Все, что распыляется на картофельное или другое поле, чем бы оно ни было, стоит достаточно дорого, и фермеры не стремятся применять больше, чем требуется. А поэтому они делают все возможное, чтобы следить за процессами, управлять ими и оптимизировать работу».

Вскоре диалог продолжился в более позитивном ключе, по большей части потому, что Лирофф, ветеран работы акционеров, был обученным экспертом в области химикатов. Он также понимал суть сотрудничества с корпорацией. Он был бывшим сотрудником WWF, который использовал положительные силы взаимодействия с корпорациями и решения, основанные на рыночных условиях, как существенную часть своей стратегии. Работа с такими компаниями, как McDonald’s, была ему хорошо знакома.

Как только мы нашли точки соприкосновения, мы обсудили сужение гигантского размаха предложения. Мы объяснили Лироффу и его заявителям, что мы не могли выполнить их просьбу. Мы предложили сфокусировать рассмотрение вопроса в рамках Соединенных Штатов Америки и одной сельскохозяйственной культуры – картофеля. Мы также объяснили Лироффу и его коллегам, что у нас был достаточный контроль в области картофельных поставок. Это объяснялось тем, что картофельные закупки McDonald’s были масштабными: у наших поставщиков были отдельные помещения для изготовления картофельной соломки и хашбраунов; наши поставщики картофеля согласовывали с фермерами возделывание участков земли, предназначенных для картофеля McDonald’s. В итоге мы пояснили, что ситуация с картофелем во многом отличалась от ситуации с говядиной, которую мы закупали лишь небольшими порциями, и, следовательно, у нас не было настолько сильной связи с процессом выращивания животных. В McDonald’s расходовали практически весь картофель: картофельные очистки использовались для приготовления хашбраунов.

Все это оказалось сюрпризом для Лироффа. Когда он разрабатывал предложение, он не рассматривал картофель как отдельный вид растения. Лирофф сказал, что он и другие активисты из акционеров «начали с создания бизнес-кейса с рисками, связанными с использованием как химикатов, так и пестицидов, а возможности для бизнеса заключались в переходе на более безопасные альтернативы» [122] Из персонального интервью с Ричардом Лирофф с расшифровкой, 18 июля 2016. . Далее он объяснил, что изначально намеревался заняться более широким использованием пестицидов и выбрал McDonald’s потому, что изучал работу, которую мы делали вместе с Экуменическим центром по корпоративной ответственности (Interfaith Center for Corporate Responsibility/ICCR). Его вдохновили наши общие положительные результаты в инициативе под названием «Проект-калейдоскоп по рабочим условиям китайских поставщиков игрушек для McDonald’s». McDonald’s и Disney провели совместную работу по развитию методов обеспечения стабильного соответствия трудовым стандартам с несколькими социально ответственными защитниками инвестиций в «Проекте-калейдоскопе…». Лирофф говорит о проекте: «Было очевидно, что McDonald’s была предрасположена к работе с вопросами устойчивого развития, и поэтому мы выдвинули широкую резолюцию по пестицидам».