Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Цель нашей встречи заключалась в том, чтобы обсудить работу WWF в сфере глобальных цепей поставок и найти потенциальные области для совместной работы. Производство говядины было одной из таких сфер, о которых говорил Клэй. Он рассказал нам, что эта индустрия оказывала серьезное воздействие на мир, но, несмотря на это, еще не было предпринято никаких серьезных попыток обсудить эту проблему за круглым столом. При этом аналогичные обсуждения в других областях оказались успешными. Мне показалось, что именно здесь мы могли бы поработать сообща.

Используя сильные аргументы, Джейсон убедил нас в возможности внедрить концепцию экологической устойчивости в производство говядины. Прежде всего он показал два участка земли, расположенные в одном и том же месте с одинаковыми условиями с точки зрения воды, почвы и всего остального. Один участок был покрыт буйной растительностью и позволял вскармливать в четыре раза больше скота, чем другой участок. Затем, немного поколебавшись, он тихим глубоким голосом произнес: «Единственное различие заключается в управлении».

Вторым убедительным аргументом Клэя, нашедшим отклик среди команды цепи поставок McDonald’s, оказалось утверждение о том, что все в конечном счете зависело от передовых методов управления, или «лучших методов управления» (BMPs), – как их называл Клэй. По его словам, практика 15 процентов производителей, применяющих лучшие методы управления, может быть масштабирована, как это показано на графике Кривой производительности (изображение 11.2), если мы добьемся более широкого их внедрения. Затем Клэй озвучил следующие идеи:

• То, что сегодня является лучшими методами управления, завтра станет нормой.

• Не бывает самых лучших методов управления, бывают только хорошие, которые гораздо лучше плохих.

• Лучшие методы управления – это средства по достижению цели, а не сама цель.

• Основное внимание должно быть на результатах. Необходимо позволить производителям самостоятельно найти наиболее эффективный путь к их достижению, не стоит предписывать им конкретные действия.

Изображение 11.1: McCow. Источник: Предоставлено GreenBiz

Изображение 11.2: кривая производительности Всемирного фонда дикой природы и Джейсона Клэя

Эта встреча в действительности оказалась позитивной и успешной. Клэй и ДеБиазе договорились, что следующим шагом будет возвращение экспертов WWF в McDonald’s для того, чтобы рассказать международным командам по поставке говядины о потенциале обсуждения за круглым столом.

Клэй понимал: чтобы общение за круглым столом было максимально эффективным, ему понадобится участие лидера индустрии для совместного начала движения к экологически устойчивой говядине. Он решил обратиться к крупнейшему поставщику говядины в мире – JBS. Клэй знал, что ему потребуется все его мастерство и сила убеждения, чтобы заручиться поддержкой JBS. Они договорились о встрече в начале 2010 года. Обсуждение не обещало быть легким: для Кэмерона Брюетта и остальной команды руководителей JBS Клэй и WWF были как враги. «Когда я начал общаться с WWF, то, скорее всего, чувствовал себя, как любой другой фермер или скотовод, – говорит Брюетт. – Кто дал им право устанавливать порядки в нашей многовековой индустрии, которая все это время кормила человечество? Почему они приходят к нам и заявляют, что мы разрушаем планету?» [151] Из персонального интервью с Кэмерон Брутт с расшифровкой, 1 июня 2017.

Подобно Клэй и ДеБиазе, довольно быстро увидевшим существенные различия своих позиций, Клэй и Брюетт также вскоре поняли, что они пришли совершенно из разных мест. В то время как Клэй в ходе беседы рассказывал истории и ссылался на интересные факты, Кэмерон выражал свое мнение отрывисто, словно куда-то спешил. Брюетт в основном опирался на научные данные из области животноводства известного Таскиджийского университета, основанного в Алабаме доктором Букером Т. Вашингтоном. Брюетт и команда JBS с опаской слушали Клэя, когда тот принялся объяснять свое видение экологически устойчивого животноводства. Клэй говорил о сотрудничестве, целях и усилении интенсивности устойчивого развития сельского хозяйства, основанного на научных данных. Он показывал глубокие знания особенностей разведения крупного рогатого скота и производства говядины. Он также обозначил свое понимание того, что получение прибыли является главной задачей компании JBS.

К концу обсуждения Брюетт проникся идеей Клэя. «Мы увидели, что WWF и Джейсон представляли организацию, которая стремилась сотрудничать с людьми из отрасли для совместного поиска решений», – говорит он. Круглый стол помог Брюетту и JBS избавиться от стереотипа в отношении НКО, согласно которому активисты считались узколобыми, упрямыми и агрессивными существами. Брюетт неожиданно понял, что:

WWF на самом деле стремился добиться положительных изменений в мире. Все это делалось не ради сбора средств. Конечно, вы можете публично стыдить и обвинять компании, чтобы заставить их действовать, но это никогда не сравнится по эффективности с добровольным и свободным выбором в пользу конкретных решений, когда компания знает, что эти действия будут полезны для всех.

Сильная сторона WWF заключается в том, что организация понимает особенности как бизнеса, так и окружающей среды. Клэй был харизматичным лидером, сообщающим аудитории важную информацию.

В результате он сумел собрать за столом переговоров стороны, которые, как могло показаться, преследовали противоположные интересы, и сделать так, чтобы они начали работать вместе.

Брюетт был согласен с тем, что та работа, которую выполнял Клэй, имела огромное значение:

Благодарен Джейсону за его понимание сути бизнеса, которому требуется прибыль, чтобы быть успешным и приносить доход своим акционерам, и за искреннее желание встать на защиту окружающей среды, которое многие из нас действительно разделяют.

В то время как WWF создавал более крепкие связи с McDonald’s и JBS и завоевывал доверие этих компаний, отношения между McDonald’s и основной частью производителей говядины на более высоких уровнях цепи поставок были, скорее, в состоянии анабиоза.

Одна из ключевых причин этого, как уже было упомянуто в предыдущих главах, заключалась в том, что у McDonald’s не было близких отношений с поставщиками, стоявшими выше по цепи поставок. Как и большинство ритейлеров, мы не были связаны напрямую с разведением животных и работали только с теми поставщиками, которые изготавливали котлеты для гамбургеров. Безусловно, McDonald’s гордилась сотрудничеством с поставщиками, служившими частью структуры компании в виде трехногого табурета, которую составляли сотрудники компании, владельцы-операторы и поставщики. Каждая часть равнозначна и независима, и все они вместе преследуют общую цель – успех компании. Однако McDonald’s рассматривала в качестве источника продукции не производителей в вершине цепи поставок, а прямых поставщиков, таких как Otto & Sons, крупную компанию по переработке говядины. Otto & Sons закупали сырой говяжий фарш у фасовщиков и делали из него котлеты в гамбургеры, которые затем поставляли в McDonald’s.