Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

• Вы можете не знать, как достичь поставленной цели, а это многих заставляет чувствовать себя очень некомфортно (именно в силу этой причины представители производителей говядины, птицы и свинины ощущали дискомфорт). Если мы не достигнем заданных целей, мы обеспечим прозрачность данных о том, какую работу нам удалось выполнить.

• И это единственный путь добиться значительных перемен.

К сожалению, она также отметила: «Эта концепция была чуждой для большинства наших сотрудников». ДеБиазе, возглавлявшая одну из гигантских цепей поставок McDonald’s, кинулась в борьбу против этого устоявшегося образа мышления – стремления избежать любых трудностей – и настаивала на сложно выполнимых задачах. Мне же требовалось, чтобы руководство компании тоже заняло позицию ДеБиазе. Но как этого добиться? Я стоял перед определенным выбором. Руководство попросило меня сделать «Концепцию» более достижимой. Следовало ли мне ее упростить? Или, напротив, мне нужно было настаивать на дерзких целях и обратиться к высшему руководству, объяснив ему, почему именно эти цели были лучшими для нашей компании? Новая возможность показать собственный путь развития компании возникла две недели спустя. Я обратился к ключевым лидерам нашей управляющей команды, их было примерно шестнадцать, и они возглавляли все основные функции и подразделения нашей компании. От лица команды я принял решение не сдаваться и не делать так, чтобы наш план стал простым, обобщенным и нерискованным. Ведь в подобном случае представители внешних сил, имеющие отношение к нашей деятельности, в конечном счете увидели бы ненадежность концепции. Они решили бы, что McDonald’s в действительности не стремилась к серьезным экологическим преобразованиям. А сотрудники компании могли бы подумать, что мы всего лишь манипулируем системой. Я долго и напряженно думал о том, как лучше управлять обсуждением двух конфликтующих между собой приоритетов. С одной стороны, высшее руководство хотело, чтобы мы стали лидером в области КСО. С другой стороны, у него было желание минимизировать риски. Как лучше рассказать о том, что мы находились в замкнутом круге, поскольку добиться обеих целей одновременно было невозможно? Я решил продемонстрировать несколько видов исследований, чтобы показать, как другие компании рассматривали аналогичные проблемы. Я начал с собственной модели Лидерского спектра (см. изображение 12.2). Идея заключалась в том, чтобы провести дискуссию о компромиссах между (1) принятием низких рисков и отсутствием неприятностей и (2) смелым руководством и возможностью оказать значительное влияние на общество и наш бизнес. Я работал с заслуживающей доверия сторонней НКО Business for Social Responsibility над тем, чтобы поместить в эту матрицу другие крупные компании с узнаваемым брендом. Я думал, что, сравнив нас с 500 компаниями, лидирующими в списке Fortune, я мог показать, насколько отстает от них McDonald’s. Например, компания Unilever была общепризнанным лидером в области экологической устойчивости; она не боялась ставить амбициозные смелые цели. Unilever создала набор из более чем ста целей. Одна из ее задач заключалась в том, чтобы помочь миллиарду людей к 2020 году улучшить состояние своего здоровья и благополучия. Еще одна большая цель сводилась к тому, чтобы вдвое снизить негативное влияние на природу. Unilever открыто говорила о том, что еще не вполне понимала, как именно будет достигать поставленных целей. Другие компании, такие как Coca-Cola, Walmart, Starbucks и Proctor & Gamble (P&G), также были представлены в таблице.

Как долго на протяженности горизонтальной линии стремилась McDonald’s лидировать в области пищи, поставок и экологии? Какое количество (умных) рисков мы были готовы предполагать на вертикальной оси? Этот инструмент оказался очень эффективным. Я чувствовал, как исчезает стена противостояния рискам.

Изображение 12.2: лидерский спектр и умное управление рисками

Вторым инструментом, который я применил, были результаты короткого исследования, проведенного моей командой. Мы изучили первые 50 брендов из списка Fortune, чтобы понять, ставили ли они цели по экологическому развитию, и если это было так, то какое количество задач они преследовали. Всего лишь шесть брендов не работали с целями. Большинство компаний имели от четырех до шести грандиозных задач. Установка трудновыполнимых целей была нормой. Избегая прямолинейных высказываний, мы показали, что McDonald’s являлась «аномалией».

Далее я рассказал о том, каким образом ставили цели крупнейшие компании, продолжая процветать даже в том случае, если им не удавалось их достичь. Наша команда руководителей была обеспокоена тем, что если мы не сможем добиться заданных целей, у нас могут возникнуть проблемы с общественностью, с НКО и с судебными исками. И тогда мы снова могли оказаться в том положении, в которое нас в свое время поставила проблема трансжиров.

Я сослался на несколько компаний: от Starbucks до P&G – и с их помощью проиллюстрировал яркие примеры того, как каждая из них когда-то не выполняла свои обещания. Каждая из организаций задействовала внешние коммуникации, чтобы объяснить причину, по которой она не сумела достичь поставленных задач в области экологической устойчивости. Я показал им, что все эти компании продолжали получать поддержку сообщества НКО, потому что они были открытыми, прозрачными и на самом деле старались, брались за сложные задачи и добивались прогресса, даже несмотря на то что не всегда могли достичь желаемого. Я рассказал о том, как эти внешние стороны хотят увидеть комбинацию реального стремления сделать нечто сложное и значимое, прикладывая к этому согласованные усилия, и честности в отношении проблем, подводных камней и достигнутого прогресса.

Например, в 2012 году Starbucks поставила серьезную цель по использованию многоразовой посуды для 5 % всех своих кофейных напитков уже к 2015 году. Однако в 2015 году ей удалось добиться лишь 1,8 процента от общей доли [168] Отчет о глобальной ответственности Starbucks от 2014 года, страницы 8–9. . Мнение, которым я поделился с командой управления, заключалось в том, что, несмотря на определенную критику, в целом отношение к Starbucks было позитивным, потому что она старалась, добивалась определенных результатов и откровенно говорила о сложностях.

Эти примеры давали практическую уверенность в том, что соблюдение сроков по задачам в области КСО отличалось от соблюдения законов и постановлений, где нарушения вели к штрафам или даже тюремному заключению.

В итоге я показал еще один пример в виде исследований (см. изображение 12.3) организации GlobeScan [169] Взято из исследования GlobeScan с предварительны разрешением. по ожиданиям от компаний и их лидирующей роли в социальной и экологической областях. В этом докладе я выделил мысль о том, что лидерство – это то, что вы делаете, плюс то, как вы это делаете. Я почувствовал, что наше руководство и большая часть корпоративных управляющих в целом считали, что единственный путь добиться ведущей позиции в сфере КСО и экологической устойчивости – это выполнять конкретные действия и двигаться вперед. Вопрос «что» делать, конечно, очень важен, но если рассматривать перечень на изображении 12.3, то можно увидеть несколько категорий, которые в большей степени относятся к вопросу «как». В частности, этот список включает ценности, прозрачность и интеграцию в ключевой бизнес, лидерство в отрасли и инновации.