Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Затем мы обсудили предложенные цели как основополагающие факторы пищи, поставок и планеты.

На этом моменте обсуждение стало более настороженным. Многие участники дискуссии спрашивали, насколько мы были уверены в том, что сумеем достичь заданных целей к 2020 году. Например, задача в области поставок заключалось в том, что «вся наша пищевая продукция и упаковочные материалы будут закупаться у одобренных и экологически устойчивых поставщиков». Конкретные цели на 2020 год включали стопроцентный переход на экологичные рыбу, пальмовое масло, кофе и упаковочные материалы. Было ли это выполнимой задачей для всех 119 стран, в которых были открыты рестораны McDonald’s, учитывая разнообразные инфраструктуры и проблемы каждой из них? Страх в отношении рисков начал преобладать в обсуждении, поскольку каждый хотел знать, что произойдет в том случае, если он не сумеет добиться поставленных целей.

Опасения по поводу неудач были вполне обоснованными, особенно для тех, чьи цели зависели от участия франчайзи. К примеру, одна из намечавшихся задач заключалась в сокращении расходов электроэнергии к 2020 году. Учитывая, что наш глобальный счет за электричество составлял примерно 2 миллиарда долларов, обоснование подобной необходимости было существенным: экономия электроэнергии могла принести нам дополнительные 40 миллионов долларов. Эта цель была привлекательной и с точки зрения благоприятного воздействия на общество, принимая во внимание то, что сокращение объемов потребляемой нами энергии напрямую влияло на снижение выбросов парниковых газов в атмосферу. (Наиболее крупным источником выбросов парниковых газов была наша цепь поставок ввиду специфики животноводства, но все это находилось вне зоны нашего прямого контроля.)

Обсуждение на встрече поставило это обязательство под сомнение, поскольку 85 процентов наших мировых операций принадлежали независимым франчайзи и были под их управлением. Мы не могли принуждать их к этому. Но мы могли постараться убедить в подобной необходимости все пять тысяч владельцев-операторов, что было хорошей идеей.

Еще один тревожный фактор, подрывающий постановку цели, относился к фиаско по трансжирным кислотам (что было кратко описано в главе 5), и его влияние прослеживалось в подавляющем большинстве мнений присутствующих на встрече First Look. Бизнес McDonald’s в США в сентябре 2002 года объявил о своей готовности отказаться от использования масла с содержанием трансжирных кислот из-за растущих сомнений в его безопасности для здоровья. Мы искренне задались целью выполнить данное обещание в течение шести месяцев. Наше заявление было встречено с одобрением. Все это было частью мероприятий по опережению проблем. К сожалению, переход на другое масло занял намного больше времени и так и не был полностью завершен к маю 2008 года. Организация процессов со стороны наших поставщиков оказалась значительно сложнее, чем мы предполагали. Например, нашему основному поставщику потребовалось засеять новые рапсовые поля в Канаде. Тем временем, поскольку мы пропустили заявленный срок, группа, представляющая общественные интересы, подала коллективный иск против McDonald’s за то, что компания не приняла надлежащих мер по оповещению общественности о задержке реализации программы. В результате компания урегулировала проблему с BransTransFat.com, договорившись о следующем [165] Сайт Ban Trans Fats, “The McDonald’s settlement”. Доступно по адресу: http://www.bantransfats.com/mcdonalds.html. :

• Пожертвовать 7 миллионов долларов Американской кардиологической ассоциации, которые будут использоваться для просвещения общественности в отношении трансжиров.

• Поощрять замену частично гидрогенизированных масел среди представителей пищевой промышленности.

• Проводить конференции по вопросам здоровья, связанным с трансжирами и замещением частично гидрогенизированных масел.

Результаты судебного дела ошеломили меня. Почему нас судят за попытку сделать хорошее дело? Наши усилия и стремления были искренними, однако мы были за них наказаны. Наследие проблемы трансжирных кислот вырисовывалось все больше по мере того, как мы углублялись в Концепцию экологической устойчивости 2020.

Несколько участников обсуждения вопроса предложили немного смягчить план, сделать его менее амбициозным и более легким для достижения. Я начал понимать, что потерял свою ведущую позицию в постановке дерзких целей – по крайней мере, на этой встрече. Вместо того чтобы пытаться встать на прежний путь за оставшиеся несколько минут, я понимал, что нужно остановиться и перегруппироваться.

Уровень страха в отношении рисков до определенной степени удивлял меня прежде всего потому, что я считал, что мы получили прямое указание Томпсона, требовавшее от нас быть смелыми и решительными. Позже, однако, я узнал, что он рассматривал эти цели в другом, более практическом свете. «Мне нужны были достижимые цели, – говорит Томпсон, – ведь если вы собираетесь инициировать движение, которому предстоит стать устойчивым в корпоративной культуре, то люди должны его полностью принимать, говоря себе: «А знаете что? Мы вполне сможем этого добиться!» [166] Из персонального интервью с Доном Томпсоном, 28 июня 2017.

Томпсон опасался, что, если компания не достигнет желаемых целей, люди, особенно наш внутренний персонал, владельцы-операторы и поставщики, могут разочароваться во всей этой работе. Ему приходилось балансировать на тонкой грани. «Я хотел, чтобы мы поставили действительно амбициозные и смелые цели, – рассказывает он, – но я также хотел, чтобы они оказались осуществимыми. И мы могли бы сказать своим участникам изменений и потребителям: «Смотрите, что нам удалось! И всего этого мы добились вместе».

Мой партнер по развитию концепции экологической устойчивости Франческа ДеБиазе видела, что ее внутренняя команда, работающая над задачами для цепей поставки, практиковала такой же безопасный подход. «Сотрудники рассматривали эти задачи точно так же, как McDonald’s обычно относится к своим финансовым целям, – говорит она. – И хотя мы устанавливали цели на 2020 год, им нужно было знать, что они добьются их в течение трехлетнего периода» [167] Из персонального интервью с Франческой ДеБиазе с расшифровкой, 5 апреля 2017 и 17 февраля 2016. .

Франческа дала краткую характеристику работе над постановкой достоверных целей по экологической устойчивости:

• Ставить по-настоящему значительные цели. И даже если вы пока не знаете, как их добиться, вы точно будете делать все возможное, чтобы вам это удалось.

• Вы будете инвестировать туда, где это необходимо.

• Вы возьмете в работу своих лучших поставщиков.

• Вы найдете самую эффективную инновацию, которая поможет вам добиться желаемого.