Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Да, от компании ждут, что она будет выполнять поставленные задачи. Но людям также необходимо знать, почему она это делает, насколько она открыта и честна, насколько готова слушать заинтересованные стороны и учиться у них. Кроме того, потребителей интересует, информирует ли она окружающих о своих проблемах в той же степени, что и о достигнутом прогрессе?

Изображение 12.3: характеристики лидерства в области экологической устойчивости GlobeScan

Лидерский спектр и сопоставительный анализ в области работы по экологической устойчивости, который я привел группе, вызвали живую реакцию, и на эту тему развернулась бурная дискуссия. Ее участники начали поддерживать идею амбициозных целей. Нашей команде по-прежнему требовалось восполнить несколько пробелов в текущем плане, но я был воодушевлен и уверен в том, что мы стояли на пути к завершению формирования стратегии экологической устойчивости, способной вести к позитивным изменениям в обществе.

Самое большое влияние на ход моих мыслей о том, как лучше воздействовать на лидеров McDonald’s, оказала концепция «Общей ценности». Она была представлена Майклом Портером и Марком Крамером, известными гуру управления бизнесом, и опубликована в выпуске за январь/февраль 2011 года издания Harvard Business Review’s. Их статья «Создание общей ценности: как заново изобрести капитализм и стимулировать волну инновации и роста» [170] М. Е. Портер и М. Р. Крамер, “Creating shared value”, Harvard Business Review (январь/февраль 2011). открыла мне наиболее убедительный способ позиционирования КСО в любой компании, включая McDonald’s. Общие ценности структурируют КСО и экологическую устойчивость. В результате из периферийных понятий, преимущественно сконцентрированных в области добрых дел, то есть филантропических проявлений, они превращаются в ключевые функции бизнеса и открывают новый путь к росту, объединяя ценность для бизнеса и значимость для общества.

Модель «Общей ценности» представляла собой домашний подход, который требовался нам для укрепления позиций плана экологической устойчивости McDonald’s. Образ мышления, характерный в то время для компании, нуждался в изменениях. На протяжении долгого времени мы рассматривали КСО только с точки зрения хороших поступков. Так мы ограничивали КСО, исключив финансовую прибыль. В этом нет ничего плохого, и сама по себе мысль делать правильные вещи может привести к созданию великолепных программ. Но, для того чтобы бизнес-лидеры были прочно привязаны к КСО, мне требовалось показать им, что корпоративная социальная ответственность – это доказанная бизнес-стратегия, помогающая делу расти и преуспевать. А это не было общепринятым мнением среди руководителей McDonald’s. До того момента за время работы в компании я слышал множество комментариев, которые, по сути, сводились к следующему: «КСО не поможет нам продавать больше Биг Маков». Но теперь у меня была тактика по изменению подобного мнения. Вскоре я задействовал идею «Общей ценности» в качестве фундаментального метода переосмысления роли КСО в бизнесе. Я использовал любой шанс, каждую встречу и презентацию, чтобы представить коллегам структуру «Общей ценности McDonald’s» (изображение 12.1).

Благодаря этой системе я сумел объяснить следующее. В ответ на сомнения внутри компании по поводу рациональности какой-либо рассматриваемой цели я мог бы сказать, что наш подход к экологической устойчивости состоит в работе только над тем, что важнее всего для нашего бизнеса и что при этом сумеет повлиять и на общество. И нам следовало бы работать над этой целью, для того чтобы принести пользу обществу и помочь росту наших продаж, снизить затраты, расширить бренд и добиться другой выгоды для бизнеса. С «Общей ценностью McDonald’s» под рукой я работал со своей командой и дюжиной других групп нашей широкой структуры КСО над развитием плана экологической устойчивости.

Моя команда работала без устали. Джефф Хог, пришедший в McDonald’s в мае 2012 года на должность старшего директора, был моей правой рукой. Он хотел заниматься крупным брендом, обращенным к потребителям. И он выиграл джекпот в виде McDonald’s. Я делегировал Хогу большой участок работы, поскольку он был моим уполномоченным сотрудником в области разработки концепции экологической устойчивости. И он работал с усердием зайца-энерджайзера – этим прозвищем мы зачастую называли его в команде, восхищаясь его работоспособностью.

Мы все верили в то, что пищевая продукция лежала в основе нашей деятельности в сфере экологической устойчивости. Закупки товаров в соответствии с принципами экологической стабильности были наиболее важным фактором успеха в силу своего охвата, волновых эффектов и преобразующей силы. В связи с этим команда цепи поставок под управлением Франчески ДеБиазе разработала масштабный план по закупке всей нашей пищевой продукции и упаковочных материалов только у проверенных экологически устойчивых поставщиков. Как описывается в главах 9 и 10, McDonald’s установила цели по закупке экологичной говядины к 2016 году при стопроцентном переходе на приобретение экологичных рыбы, кофе, пальмового масла и упаковки к 2020 году.

Я выстроил структуру лидерства для нашего плана по экологической устойчивости так, чтобы каждый основополагающий компонент находился под руководством топ-менеджера. Поскольку компонент «Экология» относился к операционной деятельности ресторанов, я навестил своего давнего друга и коллегу Кена Козиола, бывшего на тот момент старшим вице-президентом и руководителем глобальных операций. Благодаря нашей предыдущей совместной работе ему не требовались объяснения о том, что представляет собой экологическая стабильность.

Я заверил Козиола, что моя первоклассная команда, состоящая из Джеффа Хога и Дженни Маккалок, поможет ему и его команде определить лучшие цели по экологической устойчивости в отношении ресторанов. Кен согласился. Вскоре Хог и Маккалок совместно с Козиолом и его помощниками начали разрабатывать цели по экономии энергии и вторичной переработке отходов, которые принесли бы пользу планете.

Вопрос энергии был одновременно и легким, и сложным. Легкая часть касалась финансовой экономии. Ежегодно McDonald’s тратит 2 миллиарда долларов на расходы по электроэнергии. Из-за огромного количества торговых точек и офисов компания является одним из крупнейших потребителей электроэнергии на большинстве рынков. К тому же пищевое обслуживание, такое как в McDonald’s, также требует потребления большого количества энергии из расчета на один квадратный метр. В каждом ресторане McDonald’s находится множество устройств, предназначенных для разогрева и жарки, системы кондиционирования, освещения, охлаждения и заморозки, и все это работает одновременно в фоновом режиме. Сегодня объем электроэнергии, необходимый для 36 000 ресторанов по всему миру, соответствует потребностям 2,5 миллиона домохозяйств.