Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Жизнелюбие. Несмотря на серьезную природу экологических проблем, позитивное отношение к жизни позволяет идти далеко вперед. Открытый оптимизм помогает обзавестись поддержкой окружающих. Именно он помог Джо Беквиту, который, несмотря на свою ведущую роль в решении откровенно серьезных вопросов безопасности в McDonald’s, всегда улыбался, шутил и демонстрировал хорошее чувство юмора.

Харизма. Это понятие необязательно подразумевает притягательность, так как сам подход не основан на харизматичной личности в качестве главной движущей силы. В данном случае речь идет о способности привлекать внимание и вызывать чувство восхищения, завоевывать доверие. Для меня это является одной из составляющих искусства влияния на окружающих. Например, этим искусством хорошо владеет Джейсон Клэй из WWF. Он использовал его наряду с другими качествами для того, чтобы повлиять на лидеров цепи поставок McDonald’s так, чтобы они осознали реальную возможность производства экологичной говядины.

Преимущества экологической устойчивости

Изображение 12.1: модель Общих ценностей, которую я использовал в качестве главного обоснования «Концепции экологической устойчивости McDonald’s 2020»

В апреле 2013 года пришло время наконец представить руководству компании нашу черновую версию Концепции экологической устойчивости 2020. Прошло уже два года с тех пор, как Дон Томпсон попросил меня разработать дерзкий план по развитию экологической стабильности (совместно с Франческой ДеБиазе и Джерри Сас, директором нашего Инновационного центра).

По общему мнению, были очень медленными процессы формирования команд, получения обратной связи, создания первоначальных версий и проверка структуры экологической устойчивости с внутренними участниками из различных регионов мира. Нам удалось сделать большой скачок вперед, когда в августе 2012 года, вследствие увольнения Скиннера, на должность генерального директора пришел Томпсон. Первый доклад Томпсона в качестве генерального директора о системе экологической устойчивости McDonald’s вышел 12 августа 2012 года. Этот доклад послужил необходимым катализатором в работе над Концепцией экологической устойчивости, выведшим ее из «спячки»: благодаря ему вся команда по корпоративной социальной ответственности (КСО) вновь загорелась идеей работы над проектом.

Из доклада Томпсона

12 августа 2012 года

Бренд и бизнес в компании McDonald’s неразрывно связаны, и положительные изменения в обществе помогут нам добиться общего успеха. Немногие компании могут похвастаться такой позицией. У нас есть невероятный знаковый бренд, который мы можем использовать для обогащения мира, что в свою очередь поможет ускорить наш собственный рост. Именно этим мы и будем заниматься с намного большими фокусом и амбициями, чем когда-либо ранее.

Помимо этого Томпсон создал новый отдел в компании – Департамент КСО и экологической устойчивости, объединяющий в себе Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда (Ronald McDonald House Charities (RMHC), политику многообразия, связи с общественностью и экологическую устойчивость. Он создал новую штатную позицию старшего вице-президента, который должен был напрямую подчиняться ему самому, и поставил на эту должность Джей Си Гонсалеса-Мендеса. Впервые в истории McDonald’s широкая сфера КСО заняла прочное место среди топ-менеджмента компании.

Ответственным сотрудником по КСО и экологической устойчивости Томпсон сделал бизнес-лидера, пользовавшегося всеобщим уважением, – Гонсалеса-Мендеса. Он хотел дать внутренней системе сигнал о том, что эта функция была аналогична другим лидерским функциям в Соединенных Штатах Америки, Европе, Азии и странах Латинской Америки. До этого времени Гонсалес-Мендес был руководителем цепи поставок в США. Он имел обширные деловые связи.

Я думаю, что идеальный лидер в области КСО для многих компаний должен быть руководителем, пришедшим в эту сферу из ключевой области бизнеса, подобно тому, как это сделал Гонсалес-Мендес. Это вовсе не означает, что для таких специалистов, как я, не существует возможности взять на себя ответственную роль. Фактически я находился в одной упряжке с Гонсалесом-Мендесом и с величайшим энтузиазмом стремился сделать КСО и экологическую стабильность одной из основ рабочей структуры McDonald’s.

Эта перемена совпала с периодом моей карьеры, предшествовавшим уходу из компании. Двадцать пять лет назад я согласился на временную должность в области окружающей среды, которая подразумевала решение самого первого острого социального вопроса, с которым довелось столкнуться McDonald’s, – вопроса отходов. Последующие годы, описанные в этой книге, в первую очередь определялись реакцией компании на происходящие вокруг события. Мы боролись, мы изо всех сил старались быть ответственными и предприняли те или иные шаги. Мы делали это, когда наш бренд оказывался запятнанным, а наша репутация страдала. Мы считали, что были гораздо более добросовестной компанией, чем думало большинство людей. Но теперь мы быстрыми шагами приближались к вершине, готовые «застолбить участок» на очень высоком уровне, заявив о своих принципах. Также мы хотели сообщить, что McDonald’s была готова сама определять и формировать свою судьбу в качестве ответственной компании, ориентированной на экологическую устойчивость.

На основе заданного направления Томпсон поручил нам создать план экологического развития, который мог развиваться в форме путешествия «от» и «к»:

• По пути развития экологической устойчивости, обусловленного стремлением к правильным поступкам, к созданию центральной роли экологической устойчивости для роста бизнеса и бренда.

• От разрозненных хороших поступков и действий… к общему согласованию и одобрению по всей системе McDonald’s.

• От попурри глобальной деятельности… к конкретному видению и масштабной концепции.

• От большой доли недоверия… к публичным рассказам о себе и к укреплению своей репутации.

Я представил всю Концепцию экологической устойчивости 2020 на встрече First Look в апреле 2013 года – в тот самый день, когда мы вывели вопрос экологичной говядины на передний фронт (глава 11). В помещении круглой формы наши сорок два руководителя слушали, как я излагаю стремления и цели. Все началось хорошо. Я описал наш план, начав с простого способа выражения всеобъемлющего видения ситуации: «Стремиться к росту нашего бизнеса и изменять весь мир». Я столкнулся с определенной долей возражений, но это только сыграло нам на руку. Некоторые руководители предложили изменить эту фразу на «Стремиться к росту нашего бизнеса путем работы над позитивными изменениями в мире». Добавление словосочетания «путем работы» оказалось блестящей идеей, потому что прямо указывало на связь между хорошими поступками и пользой для бизнеса. Слово «позитивный» тоже было полезным дополнением, потому что многие из наших критиков заявляли, что мы играли негативную роль в обществе.