Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

НСН тоже превратилась в черную дыру. «Нокия» и «Сименс», партнеры по совместной авантюре, вложили из своих последних денег по 650 млн евро. С этим миллиардом плюс 1,5 млрд евро по возобновляемым кредитам был запущен план реструктуризации. Мы не всегда отдаем себе отчет в том, как дорого обходится любая реструктуризация. И слишком часто компании совершают ошибку, не заложив в реструктуризацию необходимых фондов. И попытки позаботиться о сокращенных работниках, и другие шаги требуют много денег. О предстоящей «балансировке рабочей силы» – стыдливый эвфемизм для сокращений – собирались объявить 27 января, запуская очередной виток порочного круга, в который угодила «Нокия».

Но даже сквозь эти грозовые тучи сумели пробиться лучи света.

«Нокия» получила хорошие показатели в секторе низких цен. В декабре мы продали 1,5-миллиардный девайс (хорошее число!), получив общую прибыль в 1 млрд евро за 2011 г. Укрепить эту денежную машину, успешно запустив в продажу операционную систему Meltemi, стало важно как никогда.

И пока Lumia только раскачивалась на старте из-за серьезных проблем с качеством, на Lumia 900 уже шли положительные отзывы. На выставке потребительской электроники в начале января 2012 г. она получила титул «Лучший телефон на CES» [91]. AT&T собирались начать промоушен и продажи Lumia 900 в марте-апреле. Один из обозревателей восторгался: «Это просто фантастический телефон от Windows Phone: превосходное устройство, дизайн, софт… Определенно Windows Phone – победитель» [92]. Ожидания у всех были самые высокие: у операторов, промышленных аналитиков, прессы, нас самих – и не в последнюю очередь у «Майкрософта».

В повестке дня заседания правления был еще один крайне важный для меня пункт. Приглашения на ЕОЗ были утверждены и разосланы. Там было обозначено объявление кандидата на пост председателя правления. В первый раз о моем предполагаемом избрании стало известно за пределами правления.

Но что останется от компании, когда она попадет мне в руки? Все слишком стремительно катилось под откос. Я уже не особо представлял, какие у нас еще остались альтернативы, – мне не хватало информации. Встану ли я во главе компании, у которой есть будущее, или мне суждено разруливать окончательный распад «Нокии»?

Как один из самых молодых членов правления с ничтожным опытом работы в настоящих мегакорпорациях, больше других критиковавший методы руководства «Нокией», я вряд ли мог считаться явным кандидатом в председатели, особенно если прежний председатель меня не поддерживал. (Хотя Йорма никогда не говорил со мной на эту тему, я чувствовал, как его раздражает мысль о том, что я займу его место. Мне не было известно на тот момент, что Йорма активно работал против меня. Я упомянул здесь об этом только потому, что его деятельность повлияла на динамику работы правления в последовавшие за тем тяжелые месяцы и еще больше осложнила мне задачу успешно начать работу в новой роли.) Таким образом, мне следовало очень дотошно обдумать то, как я стану добиваться своей цели.

Начав размышлять о том, как подготовиться к переменам, я определил, что смогу предпринять, чтобы справиться с ситуацией и быть готовым занять новое кресло.

Я давно имел привычку составлять списки по разным поводам – начиная с мыслей о принципах лидерства, а также потенциальных проблемах и особых опасениях по работе и кончая личными интересами (для этого я пользовался Microsoft OneNote, чтобы иметь возможность войти в свои заметки с любого устройства). Составляющие этих списков могли быть взяты откуда угодно: из моего личного опыта, из возникших у меня проблем, из чего-то, пережитого кем-то другим, написавшим или рассказавшим об этом. Что-то вдруг задевало меня, и в душе звенел звоночек: «Эй, а это ценно. Дай-ка я запишу».

Один из моих любимых списков относился к лидерству.

Профессор Джеймс Дж. Марч из Стэнфордского университета утверждает, что человек, приступая к любому важному для него делу, создает себе мысленный образ-цель, и подсознательно стремится вести себя в соответствии с этим образом. Я же убежден, что гораздо эффективнее осознанно определить черты этого образа, нежели строить его беспорядочно, исходя из своего опыта. Я почти 20 лет отбирал те черты лидера, в которые успел поверить и которые старался воспроизводить в своем общении с подчиненными.

Узнав, что стану председателем, я снова пересмотрел свои заметки о том, каким лидером хотел бы стать. Я обдумал, как это должно выглядеть на уровне работы с правлением и командой менеджеров компании в период кризиса. Это помогло мне сделать несколько правильных шагов в первые недели и месяцы 2012 г.

Одним из самых важных уроков из моего списка было то, что, начиная любое важное дело, сперва следует сказать «Стоп!». Сделать мысленный шаг назад и разобраться в сути вопроса. Вспомните детские уроки безопасного перехода улицы: постой, посмотри и послушай. Представьте себе это в варианте для лидера. И чем серьезнее проблема для вашего лидерства, тем более важен этот урок.

Я понимаю, что внешне он противоречит здравому смыслу. В кризис только естественно стремиться четко определить проблему и принять решение. Чем тяжелее кризис, тем сильнее порыв действовать немедленно. И сейчас, когда буря вокруг «Нокии» нарастала, я осознанно заставил себя сделать шаг назад и погрузиться в глубокие размышления.

Это означало не просто остановиться, чтобы прислушаться к окружающим и осмотреться для оценки ситуации, перед тем как действовать. То, что я имею в виду, стоит на порядок выше на шкале абстракций. Подумайте вот над чем: какие изменения и поступки требуются от вас и от окружающих, для того чтобы вы вместе сумели всесторонне разобраться в ситуации и предпринять правильные действия? Какая должна быть атмосфера на рабочем месте, для того чтобы помочь вам выбрать правильный путь, независимо от того, с чем довелось столкнуться? Что может вам помешать? Как вы решите эти проблемы?

Мое самое большое опасение, конечно, было в том, что я ошибусь и каким-то образом ускорю падение «Нокии». И такой вариант был вполне реален, по крайней мере если верить нынешнему председателю. Я долгие годы не мог избавиться от «Ристо, ты пришел из маленькой фирмы по производству софта. Ты понятия не имеешь о том, как работает такая глобальная компания, как „Нокия“». И не исключено, что в чем-то он был прав. Так или иначе, но, если кто-то из членов правления разделял мнение Йормы, мне будет еще труднее стать эффективным лидером.

И если мне с самого начала не удастся продемонстрировать правлению, что я успешно справляюсь со своей задачей, это очень быстро уничтожит доверие и уверенность, без которых невозможно выполнять свою работу хорошо. Это, в свою очередь, отрицательно повлияет на менеджеров и высшее руководство. Если менеджеры будут считать, что председатель правления на самом деле не пользуется поддержкой его членов, ему трудно будет найти общий язык и с генеральным директором, и с менеджерами тоже.