Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Это часто происходит в таких компаниях, которые долгие годы процветают. Правление впадает в иллюзию, что, раз все так замечательно, это верный знак того, что команда менеджеров отлично справляется с работой и не стоит их лишний раз беспокоить или отвлекать, не стоит нарушать доверия своим вмешательством. Это вовсе не попытка членов правления увильнуть от своих обязанностей, они искренне верят, что успех сохранится, если они будут так же делать то, что делали до сих пор. И вдобавок они привыкают все воспринимать без тревоги, и очень трудно как-то изменить такой статус-кво.

Не допускать такого самообмана – прямая обязанность председателя. Если он не будет бдителен или, хуже того, станет намеренно избегать неприятных тем, отдельно взятому члену правления действительно будет трудно вовремя обнаружить, что где-то что-то идет не так.

И поскольку председатель служит связующим звеном между правлением и командой менеджеров, при отсутствии сильных и открытых взаимоотношений между председателем и генеральным директором среди членов правления информация распространяться не будет.

Я понимал, что другие члены правления «Нокии» захотят задать неприятные вопросы. Это были хорошие люди с большим опытом в бизнесе. На протяжении 2008 и 2009 гг. «Нокия» все еще находилась на гребне успеха, отметавшем все сомнения и создававшем свою инерцию, для того чтобы продолжать в том же духе. Потребовались нечеловеческие усилия, чтобы сдвинуть такую махину с накатанных рельсов. Когда у руля стоит острый на язык и обидчивый председатель, желающий править железной рукой, попытки задавать вопросы приравниваются к прямому мятежу.

Если кто-то другой решает, сколько времени на заседании будет потрачено на ту или иную тему, а сами заседания проходят очень быстро, то относительно молодому новичку в правлении с ограниченным доступом к информации не так-то просто разобраться в реальной ситуации. И я привожу этот довод не как оправдание, а как вызов: как мы могли бы это изменить?

С этим вызовом мне и предстоит столкнуться в самое ближайшее время, когда я стану председателем правления.

Чтобы успешно отвечать на вызовы переменчивой и сложной современности, любому из нас необходима концепция предпринимательского лидерства.

Двумя годами ранее, в начале 2009 г., руководство «Нокии» пригласило консультантов фирмы «Маккинси» для оценки наших возможностей и предложений по реорганизации компании для повышения эффективности. Так называемый индекс жизнеспособности организации (ИЖО) – это методика, опробованная у «Маккинси» на тысячах компаний для определения движущих сил – и препятствий – для создания в компании здоровой культуры. ИЖО основывается на сравнении различных компаний и помогает оценить здоровье своей внутренней культуры по сравнению с другими. Очевидно, что ни одной компании не улыбается оказаться близко к самой нижней оценке в 50 перцентилей.

«Нокия» оказалась в строчке с 25 перцентилями.

Способность «Маккинси» оперировать данными по большому числу компаний означала объективность полученной оценки. Это было плохой новостью для «Нокии», поскольку, согласно историческим данным «Маккинси», для компаний, получивших аналогичную «Нокии» оценку, существовала вероятность в 50 перцентилей потерять бизнес в течение двух лет. (Этот доклад не был доведен до сведения постоянных членов правления. Я сам узнал о нем только в 2017 г.)

Когда в декабре 2011 г. мне предложили занять кресло председателя правления, оставалось два года до того месяца, когда по докладу ИЖО «Нокии» предрекали смертельный исход. В соответствии с этим документом, счетчик был запущен.

Как и предсказывала «Маккинси», мы уже скользили вниз, отчаянно цепляясь ногтями. Окончание 2011 г. было неблагополучным, а 2012-й начался еще хуже. Едва успев утвердить финансовые планы всего пару месяцев назад, уже к концу января «Нокия» была вынуждена сократить планируемую прибыль в первом квартале на 1 млрд евро. А за год предполагаемая прибыль сократилась уже на 3 млрд евро. Целевая общая прибыль от операций уполовинилась от 2 млрд до 1 млрд евро, причем для D&S, некогда нашей «денежной мельницы», прибыль от операций упала с 640 млн евро до нуля .

И не было никаких причин верить, что падение остановится.

Symbian агонизировала у нас на глазах. Даже несмотря на превосходную версию операционной системы Symbian для мобильных устройств, выпущенную нами путем невероятных усилий, от нее было мало проку. Пользователи, девелоперы приложений, дистрибьюторы, операторы – все начинали верить, что Symbian не имеет перспективы.

Китай неустанно вколачивал новые гвозди в крышку гроба. Наш прирост здесь шел благодаря платформе GSM/WCDMA для сотовой связи. Но Китай перешел на стандарты TD-SCDMA (это другие радиостандарты, требующие модификации мобильных телефонов). То, что в 2009 г. было универсально для рынка GSM, оказалось в ситуации, когда две трети мобильных сетей не относятся к GSM. И сектор рынка, где мы могли торговать (менеджеры решили не инвестировать в TD-SCDMA с целью сохранить низкую себестоимость и получить большую прибыль) сократилась с 98 до 55 %, и даже в этой уменьшенной доле мы столкнулись с жесточайшей конкуренцией.

Все операторы мобильной связи в Китае внезапно изменили свои критерии, определявшие их субсидирование продукта в зависимости от цены. Они говорили так: «Мы готовы субсидировать продукт с ценой А, который удовлетворяет следующим условиям: такой-то объем памяти, такой-то процессор и дисплей с такими-то характеристиками». Те же критерии применялись и к другим ценам. В нашей отрасли поддержка операторов значительно влияет на продажи. Все китайские производители были способны так управлять своими портфолио, чтобы их продукты отвечали новым критериям и могли лучше продвигаться благодаря материальной помощи операторов. Увы, эти критерии были составлены так, что «Нокия» в них не вписывалась, и мы лишались субсидирования там, где некогда был наш самый крупный собственный рынок.

Коллапс с продажами Symbian усугубил негативные тенденции. Когда падают продажи, все прочие показатели должны быть снижены до соответствия этим более низким уровням. Приходится убивать какие-то из будущих моделей, потому что запланированное портфолио оказалось слишком большим и не по карману. Отозванные продукты уменьшают загрузку R&D, что выливается в новые сокращения. А меньшее разнообразие продукта снижает продажи еще сильнее. Мы угодили в жестокий и безнадежный цикл.

Еще сильнее уменьшая нашу прибыльность, агония Symbian сильно ударила по доходам компании. По существовавшей в корпорации модели мы сперва проплачивали каналы дистрибуции и только потом рассчитывались с поставщиками деталей. На вершине продаж деньги текут рекой. Это как автоматически получать займы от поставщиков. Но, когда продажи начинают падать, деньги утекают в обратную сторону. И займы превращаются в долги. Деньги больше не льются рекой по сетям сбыта, но вы по-прежнему должны рассчитываться с поставщиками и платить по счетам. И теперь из-за крутого пике, в которое вошла Symbian, мы столкнулись с интенсивным оттоком денег в самых крупных масштабах.