Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Ваш авторитет напрямую зависит от ваших поступков. Без правильных поступков вы не завоюете авторитет, какой бы высокий пост ни занимали. С другой стороны, председателю следует следить за тем, чтобы его поступки не ограничивали эффективность работы генерального директора. Как лидер именно вы должны определить, какие и где пролегают границы, чтобы потом их не нарушать. Это важный пункт, о котором я должен был постоянно помнить на посту председателя.

Общим знаменателем моих умствований стали скорее перечисленные качества , необходимые для успешного решения бесконечных проблем «Нокии», нежели сама работа по их исправлению.

Для начала я задал вопрос: «За что я в ответе? В чем мой первоочередной долг? Если моя работа – вести за собой правление, как сделать это таким образом, чтобы мы пришли к необходимому результату?»

Прежде всего я осознал, что, руководя правлением по традиционным «лучшим практикам», я ничего не добьюсь. Я не хотел, чтобы компания рухнула после того, как я все сделаю «по книге». Я понял, что это мой долг – избавиться от «книги правил для правления» и сделать то, что необходимо, чтобы «Нокия» снова стала успешной – по моим персональным меркам, по меркам «Нокии» и, конечно, по меркам законов и правил.

Я напомнил себе одно из своих главных убеждений: не позволяй роли формировать тебя. Или, как в данном случае, не позволяй стереотипным убеждениям о своей роли себя ограничивать.

Все остальное вытекало из этого принципиального вопроса: моя роль, роль правления, отношения между правлением и командой менеджеров, то, как все мы должны вести себя, чтобы действовать наилучшим образом.

Не имея отваги разрушить эти стереотипы, мы больше не сможем существовать как независимая компания.

Еще в декабре я сообщил Марджори, что хотел бы познакомиться с высшим руководством компании и начать вникать в детали бизнеса, чтобы быть полезным. Она высказала единственное опасение: что я стану наступать на пятки генеральному директору. Теперь, когда я стал официальным кандидатом в председатели, я мог свободно общаться со Стивеном Элопом и начать знакомиться с командой менеджеров, о чем и речи не могло быть прежде.

Я помнил, как настороженно вел себя Стивен в нашу первую встречу. Я постарался ему внушить, что я понимаю, как важно быть успешным ему ради успеха всей компании, и что это моя работа – сделать названное реальным. Я пригласил его на встречу с генеральным директором F-Secure, компании, которую я сам основал и которой руководил 18 лет, пока не стал председателем ее правления (одна из самых тяжелых смен ролей – это переход с места генерального директора в председатели правления). Я объяснил ему, что чем больше я буду знать о том, что творится в «Нокии», тем лучше смогу ему помочь. Если я предложу хорошие идеи, он может принять их как свои, если идеи будут плохими, он может просто о них забыть.

Я постарался донести до него, что, когда компания стоит на грани краха, я не собираюсь оставаться в стороне и наблюдать. Но я пообещал, что всегда буду совершенно прозрачен. Если я соберусь общаться с кем-то из команды менеджеров, я обязательно постараюсь хотя бы вкратце сообщить о содержании беседы. В свою очередь он пообещал, что постарается убедить свою команду говорить со мной откровенно.

Стивен мог опасаться того, что я стану путаться у него под ногами, однако к тому моменту, когда я реально занял кресло председателя, мы уже успели притереться друг к другу – настолько, что я регулярно приглашал Стивена пойти со мной потягать гири, а он так же регулярно находил оправдание, чтобы этого не делать.

Также я побеседовал с каждым из членов правления о том, что, по его мнению, является самым важным вопросом и какие стороны работы правления он хотел бы изменить. Я услышал прекрасные идеи как от ветеранов, так и от более молодых членов руководства.

В прошлом мае на ЕОЗ мы ввели в правление двух новых членов: Кари Стадиха, генерального директора Sampo, настоящего финского супермена в финансах, владевшего крупнейшей страховой компанией и 20 % самого большого банка стран севера; и Юко Карвинена, генерального директора Stora Enso, глобальной финско-шведской лесопромышленной корпорации, чьи корни уходили в те времена, когда Колумб еще не открыл Новый Свет. Оба были сильными личностями, закаленными лидерами в своем бизнесе. В обзоре «Гарвард Бизнес ревю» Кари был включен в 100 лучших директоров в мире за 2014 г. Когда-то – когда у меня еще находилось время для игры в гольф – мы были с ним партнерами на поле. Он был приятен в общении и обладал отличным чувством юмора, но, что самое главное, он всегда имел независимую точку зрения – особенно о важности постоянной работы в интересах акционеров – и никогда не стеснялся ее высказывать.

Юко любил прикинуться скромнягой парнем, но, как и Кари, всегда имел свое мнение и не пытался его скрывать. Юко был живым воплощением старого ворчуна – упрямого, но милого. Я очень уважал их обоих. И еще я был рад, когда они вошли в правление, потому что знал, что никто из них не будет плясать под чью-то дудку. Они являлись прекрасными ролевыми моделями для того правления, которое я хотел бы создать. (Юко ушел из правления в 2016 г., внеся неоценимый вклад в преображение «Нокии». Кари в 2018 г. все еще состоял в правлении.)

С помощью Стивена я на протяжении всей весны постепенно знакомился с руководством компании. Из каждого разговора я извлекал какой-то урок. Например, я кое-что узнал от Юхи Путкиранты, распоряжавшегося в «Нокии» производством, логистикой и снабжением. Юха объяснил мне, что в модели Lumia 900 содержатся отдельные детали от модели 800 – вдвое больше, чем содержалось в Symbian. Еще одно неприятное напоминание о том, как трудно дается создание устройства на новой платформе. На тестирование Lumia было потрачено в десять раз больше усилий, что на Symbian. Является ли это показателем нездоровой тенденции? Не погружаемся ли мы в еще больший хаос, чем получилось с Symbian, за который буду отвечать я в случае провала?

В каждой из таких бесед я задавал вопрос:

– Что я должен изменить? И как я могу это сделать?

После каждого разговора я делал заметки и добавлял их в свой список.

Вероятно, это было необычно для нового председателя – столь тесно общаться с таким количеством руководителей, но это казалось мне единственно возможным образом действий, особенно в кризис. Незнание чего-то – плохое оправдание неудач, особенно если для получения необходимой информации вам всего лишь надо приложить немного лишних усилий.

Будет честным признаться, что я не имел представления о том, как все плохо, когда согласился на место председателя правления «Нокии». Но по мере того, как пролетали один за другим первые месяцы 2012 г., и я получал все более полный доступ к данным и людям, я стал понимать, насколько критична на самом деле ситуация, сложившаяся в компании.