Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Когда вы поймете, на чем должны сосредоточиться, то сможете взглянуть на ситуацию с этой точки зрения. При этом очень легко отвлечься. Всегда тут и там возникают мелкие пожары, и если вы сосредоточитесь только на их тушении, то увязнете в ничтожных проблемах и так и не доберетесь до больших. Спросите себя: «В какой степени потраченное на них время действительно относится к тому, что важно?»

Вы можете подумать, что мое беспокойство из-за ошибки на экране как раз и есть пример такого отвлечения на мелочи. Но, с моей точки зрения, ошибка на экране являлась символом для подчиненных, плохо сказавшимся на нашей культуре и, соответственно, на наших клиентах и наших решениях. Если взглянуть с этой позиции, это действительно большая проблема.

7. Не опускайте взгляд.

Всегда смотрите на горизонт, даже если приходится идти по горящим углям. Это очень трудно, особенно для лидера. Но если коллеги только и говорят о том, чтобы вы помогли им справиться с сиюминутными проблемами, вы так и останетесь на этом уровне. Это ваш долг – поднять голову и посмотреть вдаль. Потому что если вы не сделаете этого, то не сделает никто! Когда вы сосредоточены на стратегии, конкуренции, новейших технологиях и будущих запросах покупателей, ваш взгляд обращен к горизонту. В здоровой организации высшее руководство большую часть времени посвящает самому отдаленному будущему.

8. Создайте команду коллег, с которыми вам комфортно и которых вы уважаете.

Предприниматель знает, как много зависит от команды. Но что еще более важно, только люди могут стать источником настоящего счастья, будь то на службе или в семье. Если вы создадите окружение из людей, которые вам нравятся и которых вы искренне уважаете, то будете заслуженно счастливы.

Счастливые люди работают лучше и дольше, а доверие порождает доверие. Моей проблемой с определенными предпринимательскими компаниями была неуверенность в том, что путь к успеху может лежать через принуждение. Я глубоко убежден в том, что для подавляющего большинства компаний путь к успеху заключается в том, чтобы создать сплоченную команду, в которой люди искренне получают удовольствие от своего труда.

9. Спрашивайте почему.

Это простая вещь, о которой постоянно забывают. Слишком часто мы прежде всего задаемся вопросом «что?», особенно если сравнить с частотой вопроса «почему?».

Например, при обсуждении стратегии, когда команда делает презентацию, в типичных вопросах звучит «что»: «Что вы считаете главной целью?»; «Что входит в план ваших действий?». Но в действительности людей заставляет думать другой вопрос: « Почему вы считаете это правильной стратегией?».

И ответить на него трудно, если только вы заранее не определили для себя ряд критериев хорошей стратегии. Понимая, что в заключение своей презентации вам придется дать резюме, почему это даст хороший результат, вы по-иному выстроите весь процесс и с самого начала будете понимать, что для вас значит правильная стратегия.

10. Не переставайте мечтать.

Роберт Кеннеди часто цитировал Бернарда Шоу: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и говорят: „Почему?“. Я вижу то, чего никогда не было на свете, и говорю: „Почему бы и нет?“». Это квинтэссенция предпринимательского мировоззрения. Когда вы мечтаете о том, чего еще никогда не было, и спрашиваете: «Почему бы и нет?», а потом создаете то, чего еще не было, – это и есть предпринимательство. Вы строите что-то новое. И делая так, вы изменяете мир.

Сутью мировоззрения предпринимательского лидерства является параноидный оптимизм. Параноидный оптимизм кажется противоречивым словосочетанием, но по сути это не так. Это действительно две стороны одной медали.

Быть параноидным оптимистом означает, что глубоко внутри, под внешними слоями страха и сомнений, гложущих вас, вы можете сохранять оптимизм благодаря вере в то, что найдете решение своих проблем. Однако в то же время вы остаетесь параноиком, опасаясь всего, что может пойти не так. Следовательно, вы готовитесь к проблемам, потому что проблемы должны возникнуть, даже если люди это и отрицают. Когда вы выявляете их и разбираетесь в них, вы понимаете, как их избежать или свести к минимуму. Но даже если вы не предугадали их заранее, как оптимист, вы чертовски уверены в том, что сумеете их преодолеть.

Быть параноидным оптимистом – хороший способ прокладывать курс в бурных водах. Вы сочетаете бдительность и здоровую долю реалистичных опасений с позитивным, нацеленным в будущее взглядом.

На практике параноидный оптимизм требует от руководителя исследования всего спектра сценариев: лучший вариант, худший вариант и промежуточные. Но, представляя себе немыслимое, вы уже не окажетесь застигнутым врасплох и сумеете выработать стратегию, чтобы этого избежать. В результате вы станете источником непоколебимой уверенности в конечную победу, потому что уже успели вообразить худшее, что может случиться, и наметили правильный ответ.

Параноидный оптимизм оттачивает ваше чутье, расширяет взгляд и укрепляет способности лидера в стремительно меняющемся мире. Он помогает вам справляться с кризисом и приспосабливаться к переменам.

Сделав параноидный оптимизм частью мировоззрения сотрудников своей организации, вы создадите высококлассное и стратегически нацеленное предприятие, которое не застанешь врасплох.

В 2012 г. я был испуган и оптимистичен. Но я верил в основы предпринимательского лидерства. Они стали тем компасом, который помог мне проложить правильный курс в бурных водах моей карьеры. Они дали мне ту уверенность, что позволила вывести «Нокию» из охватившего нас хаоса и не просто удержать компанию на плаву, но снова сделать ее успешной.

Вот только тогда я еще не знал, что, прежде чем снова пойти в гору, наши дела станут еще хуже.

Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу.

Есть старая поговорка о том, что лидер без последователей – просто парень, отправившийся погулять. Преображение организации требует единения ее верхушки. Но для того, чтобы люди пошли за вами, их необходимо убедить.

Все члены правления «Нокии» хотели для нее лучшего. Я не столкнулся ни с враждебностью, ни с недобросовестностью. Проблема, как я ее видел, была в неспособности правления работать эффективно.

В беседах я обнаружил сложившийся пережиток тех долгих лет, когда правлению «Нокии» повторяли, что все под контролем – что в итоге оказалось неправдой. Это были годы постоянного увиливания от сути проблем и навязываемой ошибочно положительной оценки действий менеджеров. Такой опыт оставил у людей ощущение неуверенности и уязвимости – как для себя лично, так и для правления в целом. Мы все чувствовали – и не без причины, – что не справились со своей работой.