Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

1. Всегда предполагайте в поступках других людей самые лучшие намерения. Будьте открытыми, честными, прямыми и ожидайте того же от других.

Каждый из нас имеет право на сомнения. Когда кто-то говорит такое, чего вы не хотите слышать, нетрудно рассердиться. Но, прежде чем вступать на тропу войны, задержитесь и скажите себе: «Я должен ожидать от этого парня только хорошего». Задайте наводящий вопрос. Следуя этому правилу, вы измените поведение не только свое, но и других.

Конечно, с этим легко согласиться на словах, но трудно поступать на деле. Но соблюдение этого принципа дает руководителю возможность даже после словесной перепалки отказаться от критики и начать конструктивное обсуждение: «Давайте вернемся к нашему спору на совещании. Вы действительно считаете, что эти возражения были сделаны из лучших побуждений?»

2. Наша философия исходит из данных и основана на анализе. Мы всегда нацелены на аналитическое конструирование всех альтернативных сценариев для будущего компании и стараемся докопаться до спусковых механизмов и уровней опасности этих сценариев. Это временами заставляет нас потратить больше времени на работу правления, чем обычно, но мы убеждены, что в будущем это окупится.

Принцип «исходя из данных» кажется очевидным, однако он обязывает вас реально смотреть на вещи. Он требует задавать вопросы и при этом не смущаться, не пытаться игнорировать или смягчать то, что вы не хотели бы слышать. Я возвращаюсь к фразе: «Новости не могут быть плохими. Плохие новости – это хорошие новости. А хорошие новости – это не новости вообще».

Это правило дает мне как председателю требовать от команды глубокого анализа. Такая сосредоточенность на анализе также подразумевает согласие при необходимости потратить на него дополнительное время.

Данная установка оказалась особенно важной для правления «Нокии», поскольку вынуждала нас изменить образ действий, отказавшись от старых привычек. Равным образом это требовало и от менеджеров нового способа работы с правлением.

3. Получите хорошее образование в том бизнесе, которым занимается ваша компания, и как можно больше обсуждайте его с менеджерами. Ожидайте от менеджеров, что они поддержат вас в обучении и будут открытыми, искренними и активно сотрудничающими с правлением.

Быть профессионалом в своем бизнесе важно сотрудникам на всех уровнях, и не в последнюю очередь это справедливо в области, от которой правление часто дистанцируется, – менеджменте компании. Я говорю не о том, чтобы подменять правлением генерального директора или исполнительные структуры либо вообще пытаться выполнять их функции. Я говорю о том, чтобы иметь представление о процессе и том, как все работает, чтобы правление могло при необходимости послужить мозговым трестом, готовым и способным поддержать менеджеров, воспользовавшись преимуществами коллективного опыта в разработке стратегии.

4. Будьте готовы к спорам, но участвуйте в них с хорошо информированной, спокойной, уважительной позиции. Уверенно поддерживайте хорошие решения, даже если проигрываете спор.

Мы можем иметь разногласия во мнении о бизнесе и его проблемах. Мы нуждаемся в разногласиях. Последнее, чего бы я хотел от членов правления, – это чтобы они промолчали о своих сомнениях на совещании, чтобы потом признаться: «Я боялся, что так и случится, но ничего не сказал».

5. Возражайте менеджерам уверенно и уважительно, помня о том, что правление успешно постольку, поскольку успешны менеджеры.

Мы хотим, чтобы высшее руководство действовало по самым лучшим стратегиям, но нисколько не поможем этому, если просто будем со всем соглашаться. Нам необходимо подвергать сомнению их планы и образ мыслей. Но делать это следует таким образом, чтобы менеджеры и умом, и сердцем понимали, что мы стараемся ради их успеха. Фирма не станет успешной без успешного руководства. Чем строже подход, тем надежнее поддержка.

6. Мы нацелены на постоянное самосовершенствование в том, чем занимаемся. Ожидается, что каждый член правления сделает свой вклад в совершенствование нашей работы, оборудования и процессов, а равным образом и слаженности командного труда.

Японская концепция «кайдзен», или непрерывное совершенствование, часто применятся в производстве. Но нет причин, почему она не годится для работы правления. Таким образом предполагается, что все его члены вносят свой вклад в усиление нашей работы, а также в то, как мы функционируем в качестве команды. С этой целью периодически интересуйтесь у каждого, как мы могли бы развиваться. Я часто в конце заседания предлагаю всем членам правления высказать свои соображения, что мы могли бы сделать лучше на этом последнем заседании.

7. Также мы поощряем всех членов правления и команды менеджеров к общению за рамками официальных совещаний.

Прежнее руководство компании наложило неофициальный запрет на встречи генерального директора с членами правления помимо заседаний. Еще реже члены правления получали прямые доклады от директора. Но чтобы получить представление о трудностях, возникающих у компании, бывает необходимо и неформальное общение.

Мы осознанно включили в список это правило, подтверждающее приемлемость и необходимость таких бесед, – с единственным предостережением: важно, чтобы менеджеры понимали, что они могут относиться к членам правления как к высокооплачиваемым консультантам, чье мнение и идеи они вольны использовать, если так решат. Однако это их решение. Сам по себе член правления не является глашатаем мнения всей команды, и никто не требует непременного согласия. И если уж на то пошло, член правления обязан поделиться своими наблюдениями с остальными коллегами и генеральным директором, разослав письма сразу после заседания.

8. Наше правление с легкостью относится к формальностям и очень строго – к существу дела.

Если на заседании правление ни разу не смеялось, значит, заседание не удалось! Это помогает балансировать между оптимизмом и паранойей. Иначе вы неизбежно угодите в ловушку паранойи. Я всегда стремлюсь к тому, чтобы правление рассмеялось громко, в голос, в первые же десять минут заседания. Это открывает правильный настрой для восприятия повестки дня. Чем бурнее волны прилива, тем больше причин найти повод для смеха.

И кстати, ни строгие костюмы, ни галстуки не служат пропусками в зал совещаний.

Это условия сохранения здоровья для любой компании, но особенно для компании, столкнувшейся с серьезным кризисом, требующим радикальных изменений. По иронии судьбы недавняя история «Нокии», сосредоточившаяся на ее председателе, сработала мне на руку. Мои предложения не встретили возражений. А со временем люди поняли, что дело сто́ящее, и уже поддерживали их вполне искренне.