Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Почти за сорок лет своего существования «Майкрософт» оставалась компанией-разработчиком софта. Эта империя зиждилась на операционных системах и Windows, продававшихся через торговлю персональными компьютерами. «Майкрософт» имели минимальный выход к производству устройств, выпуская мыши, клавиатуры и игровые приставки, но, по убеждению большинства людей, все равно оставалась разработчиком софта отныне и навсегда.

В прошлом сентябре генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер намекнул в своем ежегодном обращении к акционерам, что компания все больше рассматривает себя как производителя устройств и сервисов [107]. Это послание подразумевало неприятную вероятность того, что компания, на чье партнерство мы сделали ставку на будущее, может превратиться в конкурента. Когда «Нокия» подписывала соглашение об эксклюзивном партнерстве с «Майкрософтом» по производству смартфонов на базе Windows, этот договор не ограничивал право «Майкрософта» на выпуск собственных устройств по той простой причине, что никому даже в голову не могла прийти такая возможность.

И вот в июне в «Майкрософте» делают презентацию планшета с сенсорным экраном. Это стало настоящим шоком для производителей ПК и изготовителей комплектного оборудования (ИКО), выплачивавших огромные роялти «Майкрософту» за право использовать в своих устройствах их софт: такое сотрудничество десятилетиями было тем остовом, на котором крепилось производство ПК. Мне позвонил Майкл Делл, чтобы поделиться своими чувствами по поводу того, что и как сделали в «Майкрософте». Человек, отвечавший за выпуск ПК в «Хьюлетт Паккард», также был шокирован тем, что в «Майкрософте» настолько не доверяют своим ближайшим партнерам, что не потрудились предупредить их заранее. Тот факт, что там сохранили свой планшет в глубочайшей тайне и только меньше чем за две недели сообщили о своих планах лишь нескольким самым близким ИКО, был воспринят как объявление войны во всей отрасли.

Эта новость равным образом потрясла и «Нокию». Если в «Майкрософт» начали выпускать собственные планшеты, что мешает им перейти и к смартфонам? И если там начнут выпускать собственные смартфоны – что будет с нами?

Шок от предательства «Майкрософта» оживил наши поиски альтернативного пути.

К этому времени многие рядовые сотрудники и практически все руководство компании в той или иной степени имели представление о сценарном подходе, или сценарном картировании. Это подход зародился в среде армейской интеллигенции, где был разработан безопасный способ обучения на своих ошибках с помощью симуляционных военных игр. Некоторые компании, например «Ройал Датч Шелл», на этой основе создали весьма далеко идущие сценарии – чуть ли не на десять лет, чтобы предвидеть и подготовиться к будущему.

Мне понравилось прибегать к этой концепции и на микроуровне. Ведь практически в любой спорной ситуации мы можем назвать несколько возможных путей в будущее в зависимости от того, что решат отдельные личности или компании либо как проголосуют массы людей своими ногами или кошельками. Перечислив эти возможные пути; обдумав каждый из них по отдельности; решив, влечет ли он для нас позитивный или негативный результат, и определив, что нужно сделать сейчас и в будущем, чтобы на это будущее повлиять, мы, скорее всего, добьемся успеха.

Образ мыслей параноидного оптимиста всегда толкает вас к сценарному подходу. Вы не можете помешать воображению строить разные сценарии успеха и неудач или способов повлиять на результат.

Сценарный подход упорядочивает ваше отношение к будущему, с его помощью можно разделить глобальную проблему на более мелкие решаемые части, с которыми вы будете справляться по отдельности. Эффективность такого подхода зависит от широты и глубины ваших взглядов: нужно выслушать все возможные альтернативы и затем как можно глубже продумать ключевые детали каждого варианта.

Иногда сложность всего спектра сценариев столь велика, что невозможно составить полную картину. Ваш разум начинает метаться от одного сценария к другому, от одного ответвления к следующему. Хороший способ проникнуть на нужную глубину и в то же время получить цельное представление о ситуации – представить всю совокупность сценариев в виде дерева. Настоящее время – основание ствола. Отсюда вы намечаете альтернативные варианты будущего, отрастающие от ствола. Если отростки слишком ветвистые, вы можете назначить по отдельной команде для исследования каждого из них. А затем соберете всех вместе и пройдетесь по их находкам.

Дерево ваших сценариев – живой и растущий организм. Каждый раз, обсуждая свои находки, вы обнаружите новые ответвления, требующие проверки. Новые возможности возникают постоянно, как позитивные, так и негативные.

И в этом вся суть. Сценарное картирование предполагает не просто поиск существующих вариантов, но постоянную работу воображения и создание новых альтернатив с последующим определением действий для каждой возможности. Иными словами, вы не только составляете перечень реалистичных сценариев и соответствующих им практических шагов. Вы также можете предложить шаги, которые сделают нереалистичные сценарии вероятными. Дайте себе свободу представить самый лучший сценарий с вашей точки зрения и добавьте эту ветку на дерево.

Эта работа нацелена на повышение вероятности позитивного и понижение вероятности негативного результата. И что еще важнее, этот подход систематизирует вашу работу.

Сценарное картирование – хорошая тренировка и для правления, и для оперативного руководства. Она побуждает вас гораздо глубже разбираться в процессах, происходящих в компании и отрасли, и в то же время обучает как профессионала. Она сводит к минимуму возможность проглядеть что-то важное и увеличивает возможность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был. Работа со сценариями, даже такими, которые никогда не осуществятся, научит вас разбираться в динамике вашей отрасли и отточит остроту ума.

Сценарное картирование стало логическим завершением того основанного на реальных данных аналитического подхода, о котором говорится в золотых правилах. Включение его в наш образ действий стало постепенным процессом, вливавшимся в курс 2012 г.

Правление, конечно, поддерживало его. Ведь до сих пор мы страдали от потери контроля и недостатка ключевых данных. Если вы можете описать будущее компании в последовательности отдельных сценариев, то каждый сможет увидеть общую картину. А видеть общую картину означает способность делать выбор. Именно это – способность делать выбор – дает личности ощущение контроля.