Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

На следующее утро – мое первое утро в кресле председателя – я затеял перестановку мебели. Большинство руководителей в штаб-квартире «Нокии», в том числе и генеральный директор, занимали отсеки в общем открытом пространстве. Однако прежний председатель правления имел свой личный офис. Его называли «синей комнатой» из-за стекла, отделявшего кабинет от общего пространства. И время, проведенное там, у нас называли blue moment, т. е. грустным.

Я попросил ликвидировать стеклянную стену, чтобы также оказаться в общем пространстве, и поставить мне обычный стол. В этом общем пространстве мне стало проще встречаться с людьми, задавать вопросы, слушать и учиться.

Незадолго перед своим утверждением в должности я узнал, что предыдущий председатель, следуя традиции «Нокии» писать портрет руководителя, перед тем как тот покинет свой пост, учинил глобальные поиски портретиста с мировым именем. Он пригласил художника из Америки и на несколько месяцев привез его в Финляндию, чтобы тот закончил два портрета: один для офиса и один домой. Меня коробила сама мысль о такой трате денег на личный портрет во время кризиса. И я поставил в известность своих коллег, что отныне мы будем ограничиваться фотографией председателя или генерального директора.

Было предпринято много и не таких заметных шагов, усиливавших эмоциональный сигнал о том, что перемены в культуре компании набирают скорость.

А потом, 18 июня 2012 г., руководство «Майкрософта» ударило нас ниже пояса.

Полный разворот к доверию

В те первые дни я часто поступал правильно, руководствуясь лишь инстинктом и не совсем понимая, почему делаю именно так. Только впоследствии мне стало ясно, что мною руководило подспудное стремление выстроить доверие.

Закладка фундамента доверия была абсолютным приоритетом. Во времена тяжелых испытаний и невзгод только доверие способно стать той смазкой, благодаря которой вращаются колеса коллектива, и в то же время быть клеем, удерживающим все вместе.

Первый шаг к доверию был сделан, когда я пригласил всех на заседание правления. Этого не было определенно заявлено в повестке дня, но было моим негласным способом действий. Каждый из членов правления должен испытывать доверие к остальным его членам. А правление как группа должна доверять председателю. Генеральный директор и команда менеджеров должны доверять правлению. Доверие должно также распространяться и на сотрудников, партнеров и инвесторов.

Доверие зиждется на двух столпах: прозрачности и равенстве.

Прозрачность подразумевает обмен информацией и постоянный адекватный анализ, а также способствует общению между членами правления и директором с командой менеджеров и открытому содержанию этих дискуссий. Равенство относится к более широкому спектру вопросов: от одинаковой возможности для каждого быть услышанным до поддержания командного духа с помощью передвижений в одном автобусе.

В духе этих открытости и равенства мы стали оценивать работу правления почти так же, как оценивали работу высшего руководства, – со всех сторон.

С этой целью я запустил программу анонимных оценок. Теперь каждый член правления получал свой рейтинг по вкладу в работу в компании за прошедший год и рейтинг предполагаемого вклада на будущее. Причем в оценке членов правления участвовали также и члены высшего руководства, с которым отныне мы были в постоянном контакте. Внезапно оказалось, что члены правления больше не являются неприкасаемыми персонами. И тот факт, что менеджеры теперь могли без опасения за свою судьбу запускать обратную связь как с правлением в целом, так и с действиями отдельных его членов, давал правлению возможность более активно трудиться на пользу компании. Доверие часто зависит от баланса сил. Или, как в нашем случае, от оценок и баланса.

Доверие требует постоянной подпитки. Оно не достается по гарантии. И такая подпитка подразумевает, что ты постоянно являешься примером: поощряя сотрудников выискивать и предавать гласности плохие новости; не подвергая их за это наказанию; постоянно награждая за ответственный подход и привлекая людей с соответствующей системой ценностей.

Также я запустил перемены, требовавшие доверия. Одна из них – регулярные оценки генерального директора, во время которых я один на один встречался с его прямыми подчиненными (такой порядок я поддерживал во всех компаниях, где был председателем правления). Естественно, потом я обсуждал свои наблюдения с правлением. Его члены должны были хорошо представлять, что за человек занимает пост генерального директора, его сильные и слабые стороны.

Такие встречи я проводил раз в год, а для недавно назначенных директоров еще чаще. Обсуждение касалось пяти областей: как директор развивает культуру компании; как он руководит менеджерами; как оценивается индивидуальное взаимодействие между директором и его подчиненными; как правление может улучшить свою поддержку руководства; и последнее в списке, но не по важности: какие планы на будущее у того, у кого я беру интервью, и не заинтересован ли он со временем занять место директора.

Я задавал множество практических вопросов о том, как составляется повестка дня для заседаний менеджеров, как директор справляется с конфликтами, насколько он доступен, как он поддерживает индивидуальный рост и т. д. Это помогало мне не только всесторонне узнать директора, но и лучше понять динамику развития в группе. После каждого интервью я старательно обдумывал все, что узнал, и как мне лучше всего поддержать директора. Затем я в духе суровой откровенности обсуждал с директором все свои открытия и мысли, сохраняя анонимность опрошенных мной членов руководства.

Я помню, как недовольны были и Стивен, и Раджив, когда я впервые завел с ними об этом речь. Однако со временем это превратилось в часть нашей рутинной работы и, я уверен, пошло на пользу обоим директорам.

По мере того как доверие пронизывает компанию, вы получаете более отчетливые связи и прозрачность, и все это порождает больше новых идей и предложений у сотрудников. Именно эти инновационные идеи и предложения так нужны для хорошего стартапа, когда компания делает крутой разворот.

Сценарное картирование сводит к минимуму вероятность проглядеть что-то важное и увеличивает вероятность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был.

Никто этого не предвидел.

18 июня 2012 г. в «Майкрософте» объявили о выпуске планшета с сенсорным экраном. Это была не просто ошеломительная новость. Это был выстрел в спину всем партнерам компании, связанным с производством устройств мобильной связи.