Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Наша уверенность в способности работать лучше была близка к нулю. Из-за нашей общей неудачи у каждого члена правления по понятным причинам оставались тревожные вопросы о своей роли в компании в будущем. И пока они не поверят новому председателю как лидеру, от них не будет проку. Членов правления нужно было убедить, зародить в них веру в то, что мы справимся.

Многие компании приходят к неверным выводам о роли правления. Чаще всего считается, что главный долг правления – назначать и оценивать работу генерального директора. Это не совсем неверно – и очень важно, – однако неоправданно сокращает тот потенциальный вклад в работу, на который способно правление.

Как мне представлялось, правление должно делать все необходимое, чтобы обеспечить компании успех. Это же так просто. И сюда входит функция назначения и увольнения директора, но, что гораздо важнее, – в зависимости от тех условий, в которые попадает компания.

«Нокия» балансировала на краю бездны. И требовалось участие каждого, включая правление, чтобы вернуть ее в зону безопасности.

Пересматривая заметки, сделанные во время бесед с сотрудниками и членами правления, снова и снова пробегая свои уроки лидерства, я подумал, что не помешает составить список того, что я бы хотел видеть в поступках членов правления. Пожалуй, я мог бы выписать десять главных пунктов, чтобы потом они стали золотыми правилами. И я представил эти правила на суд правления на первом заседании, которое вел в качестве председателя. Оно состоялось сразу после ЕОЗ 3 мая 2012 г.

Для «Нокии» ЕОЗ всегда означало большое шоу. Оно происходило в Хельсинки, в Messukeskus, крупнейшем и самом известном конференц- и экспоцентре Финляндии. Обычная аудитория составляла не меньше 1,5 тыс. зрителей. На моем первом ЕОЗ это было собрание вполне доброжелательных слушателей. На сей раз присутствовало не меньше 3 тыс. человек, и все они жаждали крови.

Я не мог их винить. Наши операционные потери перевалили за 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Доходы от продажи мобильных телефонов стремились к нулю. Мы сократили тысячи работников, и в ближайшее время планировались новые сокращения. Цена акций едва дотягивала до 3 евро против 28 евро всего четыре года назад. Наши кредитные рейтинги ничего не стоили. И слухи уже распространялись не о том, если – а когда – «Нокию» ждет банкротство (мы еще не окончательно лишились всех денег, но мы лишились доверия).

И если бы я сам сидел сейчас в зале, то тоже потребовал бы ответов. Но отныне я стал тем, кто должен был отвечать.

На самом деле на этом заседании я отчасти и сам ощущал себя скорее в зале, ведь мое официальное утверждение должно было состояться после ЕОЗ. Йорма произнес свою прощальную речь перед ЕОЗ в качестве председателя, и Стивен предоставил отчет о работе «Нокии» в 2011 г. и ответил на тонны вопросов от акционеров.

В поддержку Йорме Оллилы выступили две ветерана правления – Бенгт Хольмстрём и Пер Карлссон. За ними на сцену вышли Бетси Нельсон, Брюс Браун и Мартен Микос. Бетси, Брюс и Мартен были первыми, кого я пригласил в состав правления. Все они сочетали блестящее техническое прошлое и богатый опыт в бизнесе: Бетси много лет была финансовым директором компаний по разработке софта в Силиконовой долине и активно инвестировала в различные стартапы; Брюс был главным технологом «Проктер энд Гэмбл» и несколько лет состоял в его высшем руководстве; а Мартен был генеральным директором во многих стартапах в новых технологиях, пожалуй, самым известным из них был MySQL (свободная реляционная система управления базами данных. – Пер .).

Я был уверен, что они внесут важный вклад в планируемую нами трансформацию «Нокии». Они не раз демонстрировали высокопрофессиональное и беспристрастное отношение к делу в самых суровых обстоятельствах. Позднее Бетси и Брюс стали председателями аудиторского и кадрового комитетов соответственно. (В 2014 г. компания Мартена влилась в «Хьюлетт Паккард», и он вошел в ее высшее руководство. Поскольку «Хьюлетт Паккард» и «Нокия» играли в одной и той же области рынка, Мартену пришлось уйти из нашего правления.)

Можно было бы ожидать, что вечером после закрытия ЕОЗ, на первом заседании правления под председательством нового руководителя компании, охваченной пламенем кризиса, повестка дня будет посвящена мерам, которые могло бы предпринять правление для решения проблем.

Этого не случилось.

Единственным важным пунктом повестки дня стал дальнейший образ действий правления: как бы мы хотели работать дальше.

Эта идея зародилась из моего убеждения, что перед лицом кризиса самое мудрое – сделать шаг назад и перевести дыхание, прежде чем рассматривать какие-то варианты. Правление, как и любая команда в кризисе, испытывает порыв немедленно заняться исправлением ситуации: в чем суть проблемы, в чем ее решение, что у нас за план и когда приступаем?

Однако у людей мнения могут быть разные. И сама тревожность ситуации провоцирует обсуждение на повышенных тонах, обиды и недоразумения, способные воздействовать на нас еще долгое время.

Итак, мое послание правлению было следующим: мы вместе оказались в этой ситуации, и мы будем работать вместе, чтобы снова сделать «Нокию» успешной. Давайте сперва обсудим принципы принятия решений. Давайте определим наши общие ценности. И тогда мы будем вольны обратиться к возникшим у нас практическим проблемам.

Например, мы можем договориться: «Отныне мы будем вести свой бизнес так, чтобы уважать наших сотрудников». Когда речь заходит о сокращениях персонала, существует богатый выбор подходов и не менее богатый выбор связанных с этим затрат. Но если вы решили, что в любом случае будете относиться к персоналу с уважением, то модель сокращений по самой дешевой схеме не то что вам не подойдет – о ней вообще не зайдет речи. Когда вы сразу очерчиваете границы выбора в соответствии с согласованной системой убеждений, это сразу определит ваш образ действий и, как бонус, еще и снизит число конфликтов внутри команды.

Обсуждения такого рода часто недооценивают – если о них вообще заходит речь – как не имеющие практического смысла или неуместные в столь пиковой ситуации. Но они год за годом будут влиять на атмосферу в правлении делая его более эффективным, в результате чего оно лучше справится с советами для команды менеджеров, да и работать с таким правлением гораздо комфортней.

Сформулированные нами идеи приняли вид золотых правил. Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу. И хотя с 2012 г. кое-что в них поменялось, самая суть осталась нетронутой. Привожу здесь последнюю версию: