Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Также правила обеспечивали стопор для заднего хода. В органе управления компанией каждый является выдающимся профессионалом, и к тому же у многих это подкрепляется высокой самооценкой. Как прикажете управлять этой когортой альфа-персонажей? Когда кто-то из них выходит за рамки нашего согласованного поведения, мне нетрудно отозвать его в сторонку и сказать: «Я понимаю, какая напряженная у нас обстановка. Я понимаю, как трудно держать в узде свои эмоции» – и дальше: «Но ты ведь понимаешь, что и он (тот, кто подвергался нападкам) тоже нервничает, и как это сказывается на нашей общей эффективности, которую мы собрались защищать?». При этом я никого не критикую, я просто напоминаю о ранее заключенном нами соглашении. Благодаря хорошей основе в виде взаимного уважения постепенно все члены правления изменили свое поведение – хотя бы чуть-чуть.

Правила не скрижали, вырубленные в камне. Это живая, органичная канва, достаточно гибкая, для того чтобы приспособиться к разным ситуациям и отвечать требованиям, возникающим в каждый последующий момент (к примеру, в 2012 г. у нас было только шесть правил). Ежегодно перед началом ЕОЗ я пересматривал правила, интересовался, нет ли на этот счет новых идей у моих коллег (среди которых обязательно были и генеральный директор, и секретарь правления), и пытался понять, нужно ли нам изменить правила и можно ли это сделать перед лицом новых вызовов, возникших на данных момент. В чем мы ошиблись в течение прошлого года? В чем мы не сумели друг друга понять?

Эти правила стали для нас шкалой оценок как в периоды бурных треволнений, так и в более спокойные отрезки времени. Они удержали нас на верном курсе в бурях 2012 г. и продолжают служить по сей день.

Принимая золотые правила, правление тем самым одобрило определенный образ действий и дало мне свободу начать перемены. Это было большим облегчением – пустило кота за стол, как говорится в финской пословице. Хотя наши проблемы были несоизмеримо больше котов, так что мы даже шутили о том, чтобы «пустить за стол мышей». Никто уже не сомневался, что мы переживаем кризис. Никто не спорил с тем, что надо изменить образ действий, а именно создать атмосферу прозрачности и взаимного доверия.

С самого начала, составляя график работы правления на 2012 г., я осознанно увеличил на 30 % время, отведенное для заседаний. Я взял число с потолка, но это не имело значения. Я просто знал, что у нас плохие времена и что чем больше времени мы проведем вместе, тем лучше поймем друг друга и научимся друг другу доверять.

Лучший способ руководить любой командой и завоевать ее доверие – это предоставить каждому ее члену возможность высказать свое мнение. В прежние времена любое несогласие игнорировалось или наказывалось. И это я старался искоренить немедленно. На первом же заседании во время обсуждения этой важнейшей темы я обошел вокруг стола, поочередно предлагая каждому высказать свое мнение. Права выбора не было: высказаться должен был каждый . В результате это дало толчок чувству коллективной работы и доверия.

Следующим шагом мне требовалось научить команду менеджеров доверять правлению. В месяцы, предшествовавшие моему утверждению на посту, Стивен Элоп дал мне практически свободный доступ к своим коллегам. Наше совместное послание стало таким: «Если вы хотите, чтобы мы вас уважали, вам следует соответствовать нашему уровню. Если вы признаетесь, что «столкнулись с крупной проблемой и не знаете, как к ней подступиться», или «никак не решите, какой из трех вариантов выбрать», мы будем уважать вас гораздо больше, нежели в том случае, когда вы не попросите у нас совета. Если вы заявитесь с одним-единственным решением, чтобы склонить нас к нему, вы можете рассчитывать на нашу поддержку, но не на уважение».

Также мне было ясно, что пора поменять содержание наших заседаний. Мы должны выковать такую повестку дня, которая вернула бы нам успех.

С этой целью мы со Стивеном постарались сократить время, посвященное второстепенным темам: руководство корпорацией, цена акций, согласованность действий, освещение работы в массмедиа и социальная политика. Конечно, это были серьезные вопросы, но не первоочередные в ситуации, когда корабль шел ко дну. Вместо этого мы сосредоточились на фундаментальных проблемах: нашей технологии, нашей продукции, наших коллегах, наших партнерах и нашей конкурентоспособности – как в данный момент, так и в будущем. Это правильные вещи для обсуждения в любой компании, и особенно в компании на грани краха.

Мы попытались научить менеджеров, как объяснить правлению, что влияет на наш успех на рынке. Здесь требовалось не просто заявить: «Вот что мы должны сделать ради успеха». Здесь необходимо было понимание почему : «Почему мы считаем, что эта технология или это будущее станет важным? Почему эти вещи сделают нас успешными в этих областях? Почему мы считаем, что выбрали правильный путь? Почему такой подход – лучший на пути к прогрессу?».

Для каждой из этих тем целью всегда являлось найти альтернативный путь вперед. Если вы видите только один путь вперед, то превращаетесь в пассажира. Если у вас есть несколько вариантов, вы можете делать выбор. Значит, вы контролируете процесс.

Члены команды менеджеров определили разницу между старым и новым правлением. Если старый подход гласил: «Не являйтесь к нам с плохими новостями, не имея готовых решений», то новый утверждал: «Плохие новости – это хорошие новости. Мы поможем вам найти решение».

Это и есть фактическая сторона взаимообмена. Кроме того, мы сделали первые шаги на пути к прозрачности.

Несколько позднее правление стало устраивать завтраки с приглашенными восходящими звездами нашей компании. Перед каждым заседанием мы планировали часовой завтрак с четырьмя самыми многообещающими менеджерами. Каждому отводилось по 15 минут на то, чтобы рассказать о себе и о том, чем он занимается. Наш вопрос всегда звучал одинаково: «Что бы вам хотелось поменять, чтобы лучше справляться со своей работой?». Фактически мы давали им возможность пожаловаться на трудности, чтобы правление понимало, что следует изменить в работе компании.

Наши перемены стали символичными сами по себе, но еще важнее были содержавшиеся в них послания.

По традиции «Нокия» предоставляла каждому члену правления личного шофера и автомобиль «Ауди» А8 или «Мерседес» S-класса седан люкс, доставлявшие их на заседания. Но после ЕОЗ 2012 г. все пересели на микроавтобусы – и я в том числе. Это могло показаться мелочью, однако в то же время демонстрировало новое отношение к создаваемой в правлении культуре. Прежние порядки ставили во главу угла традиции и протокол – наш образ действий был нацелен на создание команды и лучшие результаты.