Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

В последующие годы это стало главным сдерживающим фактором для Windows Phone, не позволявшим ей проявить себя как действительно самой быстрой качественной системе. При всех равных Windows Phone работала быстрее Android на одном и том же устройстве благодаря своей более легкой операционной системе, но у дорогих девайсов Android всегда была фора из-за лучшей техники. Наша стратегия наступления на Android посредством выпуска Windows Phone в другом ценовом секторе быстро прогорела, потому что мы не смогли в срок выпустить самые быстрые девайсы.

После безумной гонки на протяжении восьми месяцев до финиша в ноябре поступили на прилавки первые два телефона Lumia. Стоившая 420 евро (588 долларов) Lumia 800 и чуть менее дорогая Lumia 710 выстрелили в среднеценовой сектор рынка – самое сладкое место Android [86]. Демонстрируя минималистский дизайн и яркие тона Lumia 800, Стивен Элоп заявил:

– Это новый рассвет «Нокии» [87] https://www.reuters.com/article/us-nokia/nokia-proclaims-new-dawn-with-windows-phones-idUSTRE79P20T20111026. .

Но, несмотря на солидные положительные обзоры: «Сегодня мы почти убедились в том, что „Нокия“ может удивлять», – писал влиятельный промышленный аналитик о дебюте Lumia в мире «Нокии». «Сегодня они доказали, что могут» [88], – прибыльность падала. Пятью годами ранее «Нокия» купалась в деньгах, с прибылью от операций лишь немного не доходившей до 8 млрд евро [89]. Но к концу 2011 г. компания переживала потерю прибылей в 1,07 млрд евро [90].

«Нокия», некогда всевластная королева мобильной связи, лишилась своего трона.

И это были не единственные перемены.

Ранее в том же году Йорма объявил о своем уходе с поста председателя правления на ЕОЗ в мае 2012 г. В ноябре вице-председатель Марджори Скардино пригласила меня в свой офис в Лондоне – обсудить возможность для меня занять это место.

Я не очень помню все подробности, однако одно запало в память. По какому-то поводу я возразил, что еще не сталкивался с чем-то таким, что не мог бы справиться. Моя невольная похвальба ужасно развеселила Марджори.

У финнов хвастаться не принято – это просто неприлично, и здесь я вынужден объясниться. Как и любой программист, я был убежден, что можно справиться с любой проблемой, если разделить ее на приемлемые составляющие и решать их одну за другой. Проявив достаточное упорство, можно решить любые проблемы.

Как предприниматель я успел совершить все классические ошибки, но ни одна из них не помешала мне создать компанию F-Secure, которой я гордился по-прежнему. И совершенно искренне, без малейшей рисовки я сказал тогда Марджори, что до сих пор мне не встречались трудности, которые я не смог бы одолеть.

Несмотря на этот ответ – или, наоборот, из-за него – Марджори рекомендовала меня в председатели правления. В середине декабря она сообщила, что, если я согласен, правление утвердит меня на этот пост.

Я не был так уж сильно удивлен. Кое-кто из членов правления уже говорил со мной об этом. «Нокия» – финская компания. И впервые за свою историю ее возглавляет не финский генеральный директор, а значит, хотя бы в правлении должен сидеть финский председатель. В правлении заседало только три финна, причем двое из них: Йоко Карвинен и Кари Стадих – являлись действующими генеральными директорами, а значит, не могли одновременно претендовать и на председательское кресло, т. е. оставался только я.

Но на первых порах, когда Марджори пригласила меня к себе в Лондоне, я еще не был совершенно уверен, стоит ли мне соглашаться.

Как правило, не реже раза в год я всерьез задумывался об уходе из правления, и сам толком не знал, почему этого не сделал. Я полагаю, что отчасти оставался по правильным причинам, а отчасти из себялюбия. Несмотря на все отчаяние и крушение иллюзий, меня все еще тешило сознание причастности к верхушке компании, которую знают во всем мире. И я признавал, что меня привлекает перспектива стать руководителем корпорации с мировым брендом. Я не очень гордился такими себялюбивыми мыслями, однако они несомненно влияли на мои чувства.

Но еще мне не хотелось сдаваться или бросать компанию в тугие времена. Это непорядочно. И к тому же «Нокия» так много дала моей карьере предпринимателя, что я наравне с прочими готов был лечь ради нее костьми. И подобно многим предпринимателям, не знающим пределов своим возможностям, я ни минуты не сомневался, что справлюсь, хотя для этого не было ни одной рациональной причины.

Эта же логика побуждала меня согласиться на председательское кресло: если я откажусь, то как уговорю сделать это кого-то другого? «Нокия» символизировала все великое, что было связано с Финляндией. И я не мог предать ее только потому, что она не удержалась на пике успеха.

В основе финского национального самосознания лежит так называемое сису , уникальное сочетание таких многосторонних качеств, как выдержка, упорство, переходящее в упрямство, выносливость, стойкость, целеустремленность, мужество, смелость и прямолинейность. Сису диктует встречать проблемы лицом к лицу и не сдаваться. Это в особенности касается доведения до конца любого начатого дела, которое ты не бросишь из-за трудностей.

Так что у меня попросту не было выбора: соглашаться или нет. И я сказал да – и по правильным, и по неправильным причинам.

Почему правление Нокии не справилось

Почему совет директоров «Нокии» не предпринял необходимых мер, чтобы остановить крах?

Это сто́ящий вопрос. Он напрямую касается реального положения члена правления – в противоположность бытующему в публике представлению о том, чем правление занимается.

Прежде всего члены правления – как индивидуально, так и командой – обладают возможностью прямо воздействовать на очень узкий сектор и вообще не имеют законной власти над многими вещами. Однако даже если решение формально принимается не правлением, оно имеет возможность сильно повлиять на него – если захочет. Причина, по которой многие члены правления не могут этого или не хотят, – просто в их недостаточной осведомленности для взвешенного решения. Они располагают ограниченным доступом к ограниченной информации. Люди на месте могут думать, что верхушка держит руку на пульсе компании, даже если физически встречаются с ними не каждый день. Это чаще всего далеко от реальности.

Вы собираетесь вместе строго по расписанию на относительно короткое время. Повестку дня составляет кто-то, кому вы доверяете быть в курсе событий. И в каждый из этих кратких промежутков времени опять-таки кто-то другой – как правило, из команды менеджеров, приглашенный по определенному вопросу, – предоставляет информацию.

Как единственный член правления, вы практически не можете на это влиять. Вы можете на самом деле знать так мало, что вообще не сможете представить, что творится в компании. В первые мои годы в правлении «Нокии» мы были погребены под лавиной информации – предварительно рассылаемые материалы занимали сотни страниц, – однако это не давало нам представления о том, что на самом деле происходит и почему. Информация сама по себе не заменяет понимания.