Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Первый айфон был выпущен еще в 2007 г., а мы до сих пор даже не приблизились к этому опыту. Android вышел на сцену лишь два года назад, а на этой неделе они перехватили у нас ведущую позицию по объемам продаж смартфонов. Невероятно.

Надежда на MeeGo рухнула из-за плохого исполнения. Symbian уже не один год неконкурентоспособна. А тем временем в Китае множество независимых производителей оборудования завалили рынок своими устройствами, как выразился один из сотрудников «Нокии», «быстрее, чем мы готовим очередную презентацию». Стивен предупреждал:

Если мы будем продолжать в том же духе, то отставание будет только расти, а наши конкуренты уйдут далеко вперед. И действительно обескураживающим является тот факт, что мы даже воевать пытаемся не тем оружием.

Стивен пояснил, что схватка между устройствами в наши дни превратилась в схватку между экосистемами:

Соперники отхватили нашу долю в рынке не с помощью новых девайсов, они пользовались только экосистемами. И теперь нам нужно решить, будем ли мы строить сами и развивать что-то новое или попытаемся встроиться в существующую экосистему.

Отчасти здесь была виновата корпоративная культура, сложившаяся в «Нокии»:

Мы подливали масла в огонь, полыхающий на нашей платформе. Мы пренебрегли ответственностью и лидерством и ввергли компанию в эти ужасные времена. Мы недостаточно быстро внедряли инновации. Мы отказались от внутреннего сотрудничества. «Нокия», наша платформа, в огне.

В заключение Стивен объявлял, что новая стратегия будет объявлена 11 февраля. Он предупреждал, что это будет тяжелый труд – преобразовать компанию. Но, писал он, у нас нет выбора:

Горящая платформа, на которой оказался тот человек, заставила его изменить привычный образ действий и совершить отважный и мужественный шаг в непредсказуемое будущее. У нас открывается великолепная возможность сделать то же.

Стивен [67]

В рассылку для рядовых сотрудников не были включены члены правления, и я сам узнал о ней от коллег, скинувших мне ссылку на новости, в которых опубликовали текст этого письма.

На мой взгляд, послание было очень сильным и, по сравнению с профессионально вылощенными, одобренными правлением текстами, ходившими у нас в «Нокии», использовало довольно непривычный язык. Но, несмотря на удивление, я понимал логику этого поступка.

Мы так долго действовали ошибочно, что наша культура перестала работать – как зависший компьютерный код. Стивен понимал, что для изменения привычного порядка людям необходима встряска с целью привлечь их внимание и заставить разобраться в проблеме. Но генеральный наверняка почувствовал, что культурная проблема стала такой всеобъемлющей и разрушительной, что необходим сильный символический жест, способный подтолкнуть перемены.

Необходимость в таком послании возникла из-за пропасти, разделившей высший менеджмент и остальную компанию за месяцы анализа и копаний в провале «Нокии» с разработкой Symbian и MeeGo. В то время когда менеджмент уже пришел к пониманию, что компания возвела дом на песке и уже начинается прилив, остальная часть корпорации все еще почивала на лаврах.

В Нокия-хаус было устроено общее сетевое совещание. Стивен озвучил тревожную ситуацию, в которой мы оказались, и повторил историю про горящую платформу. По большей части от подчиненных поступала положительная обратная связь: «Наконец хоть кто-то сказал нам правду!» – таков был типичный ответ. Однако в таком свете выступление Стивена воспринимали далеко не все, и NLT сочла необходимым предпринять все усилия, чтобы убедить несогласных. С этой целью письмо переписали, отредактировали и дали на подпись главе юридического отдела и Йорме. И снова его разослали сотрудникам компании, и снова получили в целом положительную обратную связь. (Многие из наших подчиненных и так знали о проблемах с Symbian и MeeGo. Для них любая презентация, в которой руководство заявляло, что все идет отлично, только подрывала доверие к докладчику. Это подготовило почву для такого хорошего отклика снизу. Там уже все знали.)

Миновала примерно неделя с первой рассылки письма – а потом все покатилось по нарастающей. И хотя Стивен получил массу одобрительных откликов, начиная с человека, действительно прыгнувшего с платформы (история описывала реальные события) и кончая сэром Мартином Сорреллом, на тот момент главой WPP (британская многонациональная рекламная и пиар-компания. – Пер. ) и одним из титанов маркетинга, назвавшим его «одним из лучших примеров корпоративной коммуникации» [68], – в целом отзывы не всегда были хорошие. По большей части реакция массмедиа оказалась сдержанной: послание называли «поразительно объективным» [69] http://esr.ibiblio.org/?p=2921. , «честным до жестокости» [70]и «одним из наиболее взрывоопасных и захватывающих документов, когда-либо выпускавшихся глобальной корпорацией» [71] http://www.bbc.co.uk/blogs/thereporters/rorycellanjones/2011/02/nokias_burning_platform.html. . Однако было немало и таких аналитиков и особенно блогеров, которые были рады свалить на письмо Стивена вину за бесславный и скорый конец Symbian.

Было совершенно очевидно, что не письмо Стивена было виновато в гибели Symbian, но никто не мог бы подсчитать, насколько оно ускорило этот процесс.

Задним числом понятно, что ошибка, совершенная Стивеном и коммуникативной командой, состояла в недооценке способности его письма перерасти в глобальный феномен.

Правильно ли было устраивать собрания и встречи с персоналом? Безусловно. Без их поддержки невозможно было двигаться дальше.

Одной из самых тяжелых составляющих лидерства является то, что лидер всегда в ответе за происходящее – независимо от того, что ему было известно на момент принятия решения и какие прекрасные намерения им руководили. Главной причиной для критики рассылки Стивена стал результат. Гораздо труднее было бы критиковать кого-то за неспособность его предсказать.

Обычно в такой гиперкоммуникации нет ничего плохого. Никому бы не навредило, если бы письмо разослали членам правления и полному составу руководящей команды. Промах был не в этом. Промах был в том, что этого не сделали.

Одна проблема заключалась в том, что правление, за исключением Йормы, вообще не знало о встречах на местах или об активной обратной связи от подчиненных. По какой-то причине Стивен не упомянул об этом, равно как и Йорма. С точки зрения правления, письмо стало еще более крупной и новой ошибкой, чем оно являлось на самом деле, поскольку нам стало известно о нем уже после того, как оно пошло гулять по рукам.

Такие важные и неожиданные известия порождают в людях недоверие. Они задаются вопросом: «Почему ты молчал до сих пор? Почему я узнаю это не раньше, чем все остальные?» Стивену следовало разослать письмо и нам с пометкой «Для вашего сведения». Поставив правление перед фактом, Стивен некстати дал людям возможность отречься не только от письма как такового, но и от действий, которых оно требовало.