Дэрил Колдвелл - Гуру менеджмента

• В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи, как и способы их решения, «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

• Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

• В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

• Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций распространяется не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

• соблюдать принцип «поддерживающих» отношений;

• придерживаться коллективных методов принятия решений;

• ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель – подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что его выводы применимы не ко всем ситуациям, например из‑за характера ситуации, стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда. Заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях.

В работе «Новые способы управления конфликтами» Лайкерт совместно с супругой отработал модель организации по четвертой системе до определения целевых характеристик отношений руководителя с подчиненными, где знания и уровень мастерства лидера обеспечивают как четкое планирование, так и высокие результаты.

• Техника для измерения профессионального отношения, 1932

• Разработка моделей в управлении, 1955

• Новые модели управления, 1961

• Новые способы управления конфликтами, 1976

• Как справиться с конфликтом в решении проблем группы, 1978

Американский социальный психолог, занимавшийся исследованиями поведения человека в организации, сформулировавший теорию X (авторитарное управление) и теорию Y (коллективное управление)

Он родился в 1906 году. Окончил Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Степень доктора философии получил в Гарвардском университете, где работал преподавателем. В 1937 году перешел в Массачусетский Технологический институт, где стал одним из организаторов отделения производственных отношений. В 1954 году стал первым профессором-стипендиатом Слоуна в Массачусетском технологическом институте.

Идеи об управлении МакГрегора были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия». МакГрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй – на «теории Y».

Теория X предполагает, что средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y предполагает, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечал МакГрегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других – только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.