Дэрил Колдвелл - Гуру менеджмента

4. дивизионная форма, где ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной» и «рабочим ядром»; в промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров;

5. адхократия; противоположность бюрократии, где ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве это может быть отделение по связи с общественностью, отдел по ценообразованию, по зарплате, по исследованию и разработкам; это может быть даже кафетерий.

Выводы своих долгих исследований Минцберг привел в статье «Ремесло создания стратегии», где сравнил обучение менеджменту с обучением ремеслу, так как постижение профессии развивает в человеке традиционные навыки, преданность делу, стремление к совершенству за счет мастерского освоения деталей, а то, что приходит на ум, является результатом не столько мышления и рассудка, сколько вовлеченности и чувства тесной взаимосвязи и гармонии с находящимся в руках материалом, развитым благодаря длительному опыту и приверженности своему делу. В результате формулируются новые идеи, сливаются с теми, что наработались в процессе обучения, и воплощаются, развиваясь, в новые творческие стратегии.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960–1970 годов, чтобы обозначать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Минцберг систематизировал школы и направления, разрабатывающие обучение стратегическому мышлению. Первые три описывают, как стратегия должна формироваться, шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. И лишь десятая, последняя школа, объединяет тех, кто рассматривает стратегию как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств.

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета.

В настоящее время есть два понимания менеджмента:

• как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст;

• как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять.

Продвигая свои идеи, профессор инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи о том, что руководители лучше всего обучаются, анализируя собственный опыт в группе коллег.

Объектом нападок Минцберга была «школа планирования» стратегии, которая по‑прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии. Он же боролся за укрепление положения школы «развивающейся (возникающей) стратегии». Но идея о том, что руководитель должен разрабатывать стратегию в соответствии с поступающей от рядовых сотрудников информацией о различных достижениях, остается спорной. Обе школы фактически могли бы объединиться: наилучшие достижения работников фирмы могут быть организованы благодаря проницательности тех, кто занимает в ней руководящие посты.

• Природа управленческого труда, 1973

• Работа менеджера: мифы и факты, 1974

• Взлет и падение стратегического управления, 1994

Кэнъити Омаэ является ведущим консультантом мировых компаний по стратегическим вопросам, по созданию творческих стратегий и разработок организационных принципов их внедрения. В Японии его называют «мистер Стратегия», журнал The Economist включил Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня

Он родился в 1943 году на острове Кюсю, учился в Университете Васэда и Токийском технологическом институте. Получил степень доктора философии в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте, работал старшим инженером в компании Hitachi, участвовал в разработке реактора на быстрых нейтронах.

Еще в ранней работе «Корпоративный стратег» он определил творческое понимание как главную способность к синтезированию новшеств для получения наилучшего эффекта в менеджменте. Но если творчеству нельзя научить, то его можно культивировать. Каким образом удается культивировать творческое мышление в корпоративной культуре людям без врожденных талантов, он и показал на универсальных примерах в своей книге, где анализировал тематические исследования в таких компаниях, как Honda, Toyota и Matsushita. Позже, в работе «Триада власти», он утверждал, что если компания не способна утвердиться внутри трех основных рынков – в Европе, США и в Тихоокеанском регионе, – то она становится смертельно уязвимой, так как общемировые конкуренты могут использовать свои сильные позиции для атаки на нее на других основных рынках, а чтобы исключить такие риски, он предлагал свои рецепты для достижения успеха.

Кэнъити Омаэ – создатель модели трех факторов («стратегический треугольник»), влияющих на создание успешной стратегии, – Модели 3С. Успешный стратег должен фокусироваться на следующих трех факторах:

• компания,

• клиент,

• конкуренты.

При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов-потребителей и конкурентов. Каждый из трех стратегических игроков – живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник.

В 1990 году Омаэ опубликовал книгу «Мир без границ», в которой доказывал, что создание глобальной стратегии является «почти что вопросом выживания» мира, так как конкуренция в большинстве областей приобретает все более глобальный характер. Кэнъити Омаэ выделил пять этапов глобальной стратегии.

На первом этапе компании требуется надежная концепция товара, а также ориентация на экспорт. На втором этапе необходимо создание филиала в целевой стране, который обеспечит маркетинг и реализацию продукции. На третьем этапе происходит воспроизведение производственных операций на ключевых рынках. Четвертый этап нацелен на создание «клонов» материнской организации на этих рынках. Они будут выполнять многие из функций центра компании, в частности, проведение исследований и разработок (ПИР), управление кадрами и финансами. Такой подход обеспечивает возможность производства товаров для этих рынков и надежное управление на локальных уровнях. Наконец, на пятом этапе может возникнуть «глобальная компания», что подразумевает передачу части корпоративных функций, таких как управление торговой маркой или ПИР – либо обратно в старый центр, либо в новые центры, которые смогут усовершенствовать эти виды деятельности. Глобальная компания выживает и процветает благодаря использованию общих ценностей и наличию объединяющей все части организации эффективной коммуникативной сети.