Дэрил Колдвелл - Гуру менеджмента

• Организационная культура и лидерство, 1992

• Якоря карьеры. Открывать ваши реальные ценности, 2016

Один из ведущих международных консультантов по производству, открывший бизнесменам мира прогрессивную японскую модель менеджмента

Работал советником в транснациональных корпорациях, среди которых Hewlett-Packard, IBM, 3M, Ford, Monsanto, DuPont, Philips и Zanussi. Шонбергер любит повторять свое твердое убеждение в том, что для постоянного совершенствования в обслуживании клиентов следует держаться четырех направлений: улучшение качества продуктов и услуг, снижение затрат, гибкость при решении проблем и умение оперативно реагировать на изменения, находить быстрые ответы.

Шонбергер выделяет несколько современных подходов управления, необходимых для достижения и удержания статуса мирового производителя. Вот они:

• сокращение производственного цикла (возможность ускоренного выпуска продукции дает преимущество перед конкурентами и удовлетворяет повышенные требования клиентов);

• снижение расходов по эксплуатации (повышение доходности, расширение возможностей в регулировании ценообразования);

• улучшение показателя «время-на-рынок» и готовность превосходить ожидания клиентов, выход на мировой рынок (завоевание значительных конкурентных преимуществ);

• рационализация аутсорсинга (экономия средств);

• повышение прозрачности бизнес-процессов (возможность объективной оценки производственного потенциала).

В своей книге «Построение цепочки клиентов» Шонбергер на примерах показывает, что все взаимосвязанные технологические пути бизнеса – проектирование, производство, бухгалтерский учет, маркетинг – ведут к одной цели: улучшению конечного продукта и услуг для клиента, а потому исполнители этих задач должны чувствовать себя как можно комфортней в своей работе, а для поддержания здоровой функциональности корпораций нужна постоянно свежая кровь, приход новых лидеров на места топ-менеджеров или совершенствование уже существующих помощников и менеджеров низшего звена, о чем должны постоянно заботиться руководители высшего уровня.

Рассматривая проблемы производительности труда и качества продукции, он конкретно и наглядно разобрал вопросы организации, приводя в пример японские методы управления производством. Шонбергер открыл для американских бизнесменов такие понятия, как «точно в срок», «канбан», «всеобщее управление качеством» и «кружки качества».

Канбан – метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При таком подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу. Канбан является прозрачной системой разработки, которая показывает, что необходимо производить, когда и сколько. Основные принципы метода:

• опора на существующие методы разработки;

• предварительная договоренность о проведении важных изменений;

• уважение к существующему порядку, ролям и обязанностям;

• поощрение инициативы.

Система канбан была разработана и впервые в мире реализована компанией Toyota. В 1959 году фирма начала эксперименты, а через три года запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Как разработчик методик контроля за причинами расходов, за качеством продукта, за производительностью, гибкостью руководства и конечной стоимостью предложения для клиента, Шонбергер по праву считается заслуживающим почетного места среди пионеров теорий менеджмента.

• Японские технологии изготовления, 1982

• Производства мирового класса, 1986

• Японские методы управления производством, 1988

• Построение цепочки клиентов, 1990

Британский экономист немецкого происхождения, получил известность благодаря критике современных ему экономических концепций и выступлениям в защиту окружающей среды

Родился в 1911-м в семье профессора политэкономии. Учился в Бонне, Оксфорде и Колумбийском университете, где получил степень по экономике. Во время войны осуществлял помощь британскому правительству в плане экономической и финансовой мобилизации. После войны стал экономическим советником, позже главным статистиком в британской контрольной комиссии, которая участвовала в восстановлении немецкой экономики, а с 1950 по 1970 год Шумахер работал главным советником по экономическим вопросам Национального угольного совета, одной из крупнейших организаций в мире, с 800 тысячами сотрудников. Он был убежден, что для удовлетворения энергетической потребности должен использоваться уголь, поскольку рассматривал нефть как ограниченный ресурс, опасался ее быстрого истощения и с предусмотрительной тревогой относился к тому, что самые богатые и самые дешевые запасы нефти расположены в некоторых из самых нестабильных стран мира. Шумахер предсказал рост ОПЕК и большинство проблем ядерной энергетики.

В 1955 году Шумахер отправился в Бирму в качестве экономического консультанта, где разработал ряд принципов, которые назвал буддийской экономикой, основанной на вере в то, что людям необходима хорошая работа для правильного развития человеческого потенциала.

Буддийская экономика следует принципу минимизации страданий, сосредоточена на освобождении души. Она бросает вызов основным принципам западной экономики, таким как максимизация прибыли, культивирование желаний, развитие рынков, предлагая альтернативные принципы, такие как сведение к минимуму страданий, упрощение желаний, отказ от насилия, подлинная помощь и щедрость. Для буддийского экономиста потребление – не цель, а средство, показателем уровня жизни является максимальное благополучие при минимальном потреблении, в то время как западная наука ориентирована на максимальное потребление с помощью оптимального производства. В противовес классическим ценностям экономических теорий западного мира буддийская экономика ставит во главу угла человеческий потенциал, децентрализацию и бережное отношение к окружающей среде.

В честь основателя буддийской экономики в 1980 году было создано общество Шумахера, целью которого является достижение не только экономически, но и экологически стабильного общества.