Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

В моей работе на курсах подготовки топ-менеджеров наличие или отсутствие эмоционального интеллекта заметно. Эмоциональный интеллект – это первое, что я оцениваю, когда встречаю новую группу старших руководителей или аспирантов. Образовательная среда на местах ориентирована на поддержку и коллегиальность, но также и на вызовы. В редких случаях я наблюдал, как люди делали эту позитивную атмосферу неработоспособной, не понимая, как работать с категориями самосознания, самоконтроля, социальной осведомленности и системы управления взаимоотношениями. Я видел, как поведение бизнес-лидера (пусть и с добрыми намерениями) вызывало разногласия, если его одолевали эмоции, а эмоции коллег были проигнорированы.

У каждого может быть момент низкого EQ. Бывало, я словно наблюдал за собой издалека, когда говорил что-то непродуктивное, – часто потому, что не мог применить EQ в своей ситуации. В нашей команде мы часто напоминаем себе, что надо притормозить. Мы люди и должны направлять себя. Полезно также понимать, что другие люди тоже могут оказаться в такой ситуации и в четырех категориях, которые мы называем H.A.L.T., которые объясняют, почему лидеры с высоким EQ ведут себя как люди с низким EQ.

Аббревиатура H.A.L.T. расшифровывается так:

H – голодный.

A – злой.

L – одинокий.

T – усталый.

Независимо от того, что именно вызывает нашу реакцию, наш ответ в момент низкого EQ важен. Мы можем реагировать с высоким EQ, независимо от того, действуем ли мы с низким EQ или с целью поведения с низким EQ.

Пять лет назад, во время первой из четырех недель AMP, руководитель из Австралии Иэн спросил меня: что, по моему мнению, он должен делать, чтобы получить максимальную отдачу от программы?.. Что сделает его опыт участия в программе эффективным или максимально эффективным и принесет максимальную пользу от вложенных времени и усилий? Я предложил ему попрактиковать EQ, о котором мы говорили. По прошествии времени я понял, что он уже практиковал EQ, сознательно или подсознательно, задав мне этот вопрос.

Его вопрос прозвучал с самокритичностью и любопытством: «Что на основе вашего опыта может мне помочь?» Этот простой вопрос содержит все составляющие EQ на практике.

1. Иэн задал вопрос с самосознанием, он был уверен в своих способностях, жаждал ответа, даже если это будет критика, он говорил с небольшой долей самоуничижения, показывая, что готов учиться.

2. Он показал самоконтроль, так как потратил время своего обеда, чтобы подойти ко мне и уважительно поговорить.

3. Он проявил социальную осведомленность, дав понять, что готов учиться у меня и нашей команды, он поставил в приоритет программу и свое развитие и хотел, чтобы мы помогли ему.

4. Он понимал, что система управления взаимоотношениями важна и посвятил этому 28 дней обучения, привнес в работу энергию, он был оптимистичным и ответственным, показав, что тимбилдинг начался с завоевания моего доверия и готовности помочь другим.

С другой стороны, когда участник действует с низким EQ, меня это удивляет. Поведение с низким EQ не даст продуктивных результатов. Это случается нечасто (связываю данный факт с эмоциональным интеллектом людей на руководящих должностях, чьи организации помогают им в посещении различных курсов), но это случается.

В одном конкретном случае участница по имени Лоретт высказала мнение об элементе курса, который не удовлетворил ее ожидания. Она подняла тему, на которую наша команда, как нам казалось, уже говорила, но мы были открыты для обсуждения. Однако Лоретт представила свой аргумент в резкой обвинительной форме. Ее юмор был не самоуничижительным, а саркастичным. Ее заявления и риторические вопросы явно были направлены на то, чтобы предотвратить дебаты. Она не инициировала обсуждение. Это было больше похоже на суд с единственно возможным приговором: виновны.

Что касается самосознания, Лоретт не понимала, что из-за ее негативных эмоций прекратилась дискуссия. Возможно, она сознательно решила ввести конфронтационный подход к обсуждению, но, если она себя контролировала и хотела, чтобы группа вынесла что-то из ее проблемы, то потерпела неудачу. Решение Лоретт не привело к установлению взаимопонимания между аудиторией или мной. Если ее цель состояла в том, чтобы разрушать и не вызвать позитивные перемены, то у нее это получилось. Сложно остаться при своих мнениях, когда кто-то выступает с такими обвинениями. Трудно найти точки соприкосновения и новые решения.

Тем не менее это была возможность развить мой EQ. То, что разговор трудный, еще не означает, что нет эффективных способов подхода к конфронтации.

Важно понимать, что у вас всегда есть возможность решить, как реагировать на ситуацию с низким EQ. После ситуации с Лоретт я решил оценить категории EQ и подумать, где я отреагировал с EQ, а где – нет. Чему я могу научиться из этого опыта? Я решил, что у меня есть возможность позже обратиться к этой участнице и попрактиковать более спокойную социальную осведомленность: я бы начал с собственного самосознания и самоконтроля, поработал бы над построением отношений с ней, нашел бы точки соприкосновения и потом затронул тему обсуждения. Я был обязан действовать с EQ. Это не означало, что я был бы на 100 % удовлетворен нашим первым разговором, но EQ дает шанс каждому из нас быть игроком, а не жертвой или пешкой.

Если мы действуем с эмоциональным интеллектом, мы «признаем наши собственные чувства и чувства других для мотивации, контроля эмоций в нас самих и наших отношениях» . Основной посыл Гоулмана о важности EQ заключается в том, что « многие умные люди, которые испытывают недостаток эмоционального интеллекта, в итоге работают на людей с меньшим IQ, чем у них, но их навыки эмоционального интеллекта превосходны».

В «Эмоциональном интеллекте 2.0» Трэвис Брэдберри и Джин Гривз пишут: «В результате исследования всех людей на работе, мы обнаружили, что 90 % высокопроизводительных людей обладают высоким EQ… Вы можете быть высокопроизводительным и без EQ, но это маловероятно. Люди, которые развивают свой EQ, имеют тенденцию быть успешными на работе, потому что эти понятия идут рука об руку».

Когда старший руководитель действует с высоким уровнем эмоционального интеллекта (как в случае с Иэном), я хочу сделать все возможное, чтобы улучшить учебный процесс этого человека. EQ строит партнерские отношения, потому что усиливает мотивацию, управляя эмоциями вовлеченных людей.

Когда старшие руководители действуют с низким EQ, как Лоретт, которая пыталась выразить свою точку зрения, несмотря на ее влияние на других, я могу видеть негативный отпечаток на свою собственную мотивацию, включая мою эмоциональную реакцию. Я стараюсь не отражать это на самоконтроле, но я осознаю это влияние. Я вижу поведение с низким EQ, свое собственное или поведение других людей, как ошибочную неэффективную месть. Это сознательная или непреднамеренная попытка выплеснуть негатив в ответ на что-то плохое в прошлом. Это не помогает. Низкий EQ в других людях – это напоминание, что мы можем действовать с высоким EQ. Мы должны просить себя реагировать на межличностные отношения с эмоциональным интеллектом.