Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Бран в конечном итоге сталкивается со своими страхами. По понятным причинам он напуган, но решает, что не хочет быть ограниченным травмами, нанесенными его телу, когда его вытолкнули из окна. Несмотря на свою неподвижность и уязвимость, юный воин Бран все еще жив, и он берет обязательство адаптироваться к вызовам, навязанным ему. « Он сжал руки в кулаки. – Я хочу летать, – сказал он им. – Пожалуйста. Отведите меня к ворону».

Адаптивность может быть преимуществом для нас – как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации. Если организация не может работать с адаптивностью, лидерство способно создать слепые зоны, из-за которых она реагирует очень медленно или не реагирует вовсе. Это может положить конец организации. Если мы не умеем адаптироваться как личности, то обнаружим, что наше лидерство ограничено тем, что мы уже знаем и понимаем. Мы можем упустить шанс вести за собой и перемещаться к тому, что от нас требует наш вызов.

Адаптивность происходит, когда лидер способен контролировать себя и свою команду, если сталкивается с неизвестным. Лидеры не теряются и не теряют эмоциональный контроль из-за событий, которых не ожидали. Адаптируемый лидер ищет решения. У него есть способность двигаться вперед. Он может решать новые задачи и реагировать на непредсказуемые события. «Компетентность в адаптивности означает наличие гибкости перед лицом перемен, это умение совмещать множество требований и адаптация к новым ситуациям со свежими идеями или инновационными подходами. Это значит, что вы можете оставаться сосредоточенным на своих целях, но легко можете приспосабливаться к тому, как вы их достигнете».

Гоулман пишет: «Неудивительно, что в постоянно меняющемся мире данные показывают, что адаптивность является преимуществом лидерства». Автор ссылается на исследование, которое проводилось группой студентов MBA спустя 5–19 лет после их выпуска, оно показало, что «способность к адаптации показывала их удовлетворенность жизнью, удовлетворенность их карьерой и, в сущности, их карьерный успех».

Адаптивность не дается легко. Другие когнитивные отклонения – такие, как неприятие потерь и отрицание, – ей не способствуют.

Research in Motion (RIM), например, были производителями Blackberry, одного из первых лидеров на рынке смартфонов. Моя жена, финансовый специалист, говорила, что никогда не променяет свой Blackberry на iPhone. RIM сделали ставку на то, что большинство их клиентов совершат такой же выбор и останутся верными устройству, которое им нравилось. Многие клиенты на словах были непоколебимы в своей приверженности к клавиатуре Blackberry. Но только этой лояльности не последовало. Хотя высшее руководство RIM понимало привлекательность сенсорных экранов для клиентов и других элементов (например, приложений, доступных на iPhone и Android), они слепо верили, что смартфоны с сенсорным экраном будут потребительскими устройствами, а бизнес-пользователи останутся лояльными к телефонам с клавиатурой. У RIM было плохое диверсифицированное портфолио. Они зациклились на ви́дении своего продукта и были слишком уверены в лояльности своих клиентов.

RIM не стали применять технологию сенсорного экрана на своих телефонах, пока не стало ясно, что в бизнес вступает новая эра, и клиенты несут в офис свои любимые iPhone и Android. Драгоценное время ушло из-за предвзятости, которая замедлила адаптивность RIM. Компания была чрезмерно уверена в скептиках, которые утверждали, что время автономной работы и проблемы с беспроводными технологиями будут препятствовать успеху продуктов Apple и Samsung.

Рита МакГрат из Колумбийской школы бизнеса напоминает старшим руководителям: «Не удивляйтесь, если клиенты находят новый способ удовлетворения своих потребностей». Другими словами, адаптируйтесь прежде, чем ваши клиенты откажутся от вас.

Преимущества продукта имеют жизненные циклы. RIM не справились с «переходным конкурентным преимуществом», которое на какое-то время обеспечивалось успехом их продукта. Руководство организации не видело и не смогло пересмотреть свои предположения о том, чтохотят видеть пользователи в их продукции. К тому времени, когда рынок сообщил им цену их ошибки, у бизнеса портативных телефонов уже не осталось шансов восстановиться.

Рита МакГрат рассказывает о цене, которую платят те, кто не адаптируется к вызовам конкурентов: «Наконец, вы, конечно, можете посмотреть на цифры. Первое, что обычно происходит, – это небольшое снижение темпов роста продаж. Затем – выравнивание. А потом в итоге продажи идут на спад. К сожалению, к тому моменту, когда в ваших показателях производительности происходит спад, обычно уже слишком поздно искать ответ, и вы оказываетесь в более слабой позиции, чем были». Организации не будут адаптироваться без адаптивного руководства.

Одна из причин, почему эта адаптивность является проблемой для бизнес-лидеров, заключается в том, что краткосрочные показатели почти неизбежно снизятся, поскольку организация переживает перемены и пытается преобразоваться. МакГрат подчеркивает: если человек получает ученую степень, чтобы развить свои знания и способности для конкретной профессии, он должен посвятить определенное количество времени обучению, в ходе которого не сразу будут видны результаты действия. Мы говорили об этом в 3-й главе, когда обсуждали концепцию Джошуа Вайцкина «инвестиции в потери». Вайцкин подчеркивает важность этих периодов в процессе развития, когда производительность должна сосуществовать с возможностями для развития новых навыков. Это применимо для шахмат и боевых искусств, а также для бизнеса. МакГрат ссылается на автора, спикера и советника по развитию менеджмента Джеффри Мура, который считает, что организации не переходят с одной сигмоиды к другой из-за кривой J, пересечения между двумя кривыми S, когда производительность снижается.

С другой стороны, компания Adobe успешно адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам. Организация была основана в 1982 году. Когда появились облачные технологии, для Adobe было бы легко следовать предположениям RIM, что технологические проблемы и проблемы, связанные с изменением их бизнес-модели, не будут стоить усилий и станут означать отказ от их конкурентного преимущества. Они могли сделать то, о чем думал Бран Старк: остаться к югу от Стены и избежать проблемы поиска мудрости и наставлений от Трехглазого Ворона. Но, как Адам Лашински пишет в Fortune, Adobe «резко изменила курс, болезненно преобразовав свою продукцию в модель подписки и агрессивно входя в новые области, такие как аналитика, программное обеспечение и инструменты электронной коммерции. Переосмысление сработало. Акции Adobe выросли почти в шесть раз за полвека, а сама компания стоит 127 миллиардов долларов» . Чистая стоимость Adobe, указанная на момент написания этой книги (26 октября 2018 года), составляет 119,98 миллиардов долларов.