Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Проблемы, которые будут мешать вашему бизнесу, приходят извне. Лидерство требует осведомленности, а это, в свою очередь, требует адаптивности. Кара Спрэг из Digital McKinsey взяла интервью у финансового директора Adobe Дэна Коэна и спросила, что подтолкнуло организацию сделать этот шаг от модели бессрочного лицензирования к подписке. Внутри компании были убеждены, что Adobe может выйти на более широкий рынок. Модель бессрочного лицензирования, как отметил Гарретт, «предоставляла обновление продукта только раз в 18 или 24 месяца, но требования наших клиентов к созданию контента менялись гораздо быстрее, с развитием устройств, мобильных приложений, браузеров и размеров экрана».

Руководство Adobe также было мотивировано тем фактом, что их модель бессрочного лицензирования медленно приносила постоянный доход. В периоды спада в 2008–2009 годах у них была маленькая финансовая отдача. Компании с высоким периодическим доходом были более устойчивы с точки зрения темпов роста и оценки. Дэн Коэн называет другую причину, из-за которой им нужно было адаптироваться: «У нас были чрезвычайно высокие показатели удовлетворенности клиентов нашей продукцией, мы видели, что люди говорили: – Я доволен тем, что у меня есть и не вижу смысла покупать что-то еще». Новые успешные компании – разработчики программного обеспечения использовали облачную модель. Adobe решила адаптироваться.

Adobe провела исследование, а также наряду со старой моделью бессрочного лицензирования запустила подписку. Они поняли, что новая модель привлечет новых подписчиков и подтолкнет нынешних клиентов к обновлениям. Они были уверены, что переход на облачную систему модернизирует бизнес и направит компанию в правильное русло – к росту. Это был момент, эквивалентный решению Брана Старка отправиться к северу от Стены. Это было рискованно, но, как сказал Дэн Коэн: «Руководители в каждой отрасли должны гадать на кофейной гуще и наблюдать за изменениями, которые происходят в их или смежных отраслях. Не ждите, пока кто-то не начнет разрушать ваш бизнес, чтобы начать переходить на облачную систему или, если уж на то пошло, делать какие-то необходимые преобразования. Будет уже слишком поздно».

Коэн отмечает, что как только вы увидите, куда движется рынок, у вас уже нет выбора. Если говорить на языке Жойена Рида, Брана Старка и Трехглазого Ворона: вам нужно забыть о том, что вы хотите ходить, вам нужно научиться летать.

Часть этой задачи заключается в том, чтобы понять, что происходит, пока не стало слишком поздно.

Брана Старка столкнули с башни до того, как он понял, что видит. Затем его дом был захвачен – прежде, чем он смог оказать сопротивление. Наконец ему пришлось бежать из Винтерфелла. Если Бран игнорировал то, что происходило на окраинах королевства, никто не мог его в этом винить. Он очень юн и должен был сосредоточиться на вызовах взросления, как и все Старки. Но это стремление к другому настоящему не изменило бы реальность. В их мире и в нашем мире зима не будет ждать. Угроза надвигается на Вестерос точно так же, как угроза надвигается на каждую из наших организаций. Наши враги могут быть более цивилизованными, чем Белые Ходоки, но в лесу назревает конкуренция. Конкуренты вооружаются и следят за нашей территорией.

Лидеры должны просчитывать все заранее. Что происходит за Стеной? Как справляться с изменениями? Брандон Старк обладает зеленым ви́дением: ему снятся прошлое, настоящее и будущее. Признание будущего потребует нашей собственной версии зеленого ви́дения. Усилия, которые Adobe приложила, чтобы понять, что происходит и что они могут сделать, и противостоять вызовам, позволили им адаптироваться до того, как стало слишком поздно. У Adobe не было провидца, живущего в корнях древнего дерева, но они смогли понять, где прошлое и настоящее пересекаются с проблемами и возможностями, а затем предсказать лучшие шаги для обеспечения успешного будущего.

Рита МакГрат ссылается на книгу бывшего генерального директора Intel Энди Гроува «Выживают только параноики» о проблемах адаптации. Вы должны оценивать, что происходит на «окраинах» вашего бизнеса. Гроув использует метафору о снеге, где весна представляет собой перемены: «Когда приходит весна, снег начинает таять на периферии, потому что там он наиболее уязвим». Команда Adobe провела исследование и смогла определить, где тает снег. Их система лицензирования не обеспечивала достаточный финансовый приток и не мотивировала клиентов на обновление. Организации пока не грозил сход лавины, но таяние снега по периметру организации было значительным.

МакГрат задает семь вопросов и приводит семь примеров, призванных помочь бизнес-лидерам следить за снегом по периметру. Задайте себе эти вопросы и запишите, где вы и ваша организация среагировали и где вам нужно среагировать, чтобы ясно видеть и подготовить руководство пойти тем путем, где компания сможет адаптироваться и научиться летать.

1. Есть ли у меня механизмы для прямого контакта с «окраинами»?

Facebook (FB) был застигнут врасплох на президентских выборах 2016 года в США. Сотрудники FB либо не знали, либо не интересовались ценой доверия к своей организации и бизнес-модели, когда недобросовестные клиенты создавали угрозы платформе FB. Вот что произошло. Были фальсифицированы аккаунты, чтобы распространять вредоносную информацию для достижения политических и криминальных целей. Руководство Facebook предполагало, что их клиенты будут коллегиальными и доброжелательными. Facebook не пытался понять, как клиенты будут использовать свою платформу для неблагоприятных целей. Facebook не понимал, что клиенты на периферии могут действовать со злым умыслом.

Бран Старк позволил носить себя по снегу в корзине, на спине человека или на носилках, пытаясь найти наставника, который поможет ему увидеть, чтозлые силы способны сделать ради достижения своих целей. Он подвергает себя риску, чтобы понять периферию.

2. Регулярно ли у меня есть доступ к разным взглядам?

Стартап LinkNYC попытался перепрофилировать телефонные будки Нью-Йорка в общественные места для разнообразного продуктивного использования Интернета. Идея заключалась в том, чтобы предложить полезную услугу людям, путешествующим по городу, которым нужно найти местные предприятия и зарядить свои устройства. Это перспективная идея, но ее разработчики не учли, как ее можно использовать не по назначению. Быстрая беспроводная сеть в общественных местах использовалась для доступа к порнографии. Вдобавок к этому люди, оставшиеся, к сожалению, без жилья, стали собираться вокруг киосков. Бездомность в Нью-Йорке – очевидная проблема. Разнообразные перспективы могли бы определить, как LinkNYC может быть использован не по назначению. Непредсказуемые способы использования LinkNYC сильно повлияли на эффективность бизнес-возможностей.