Лора Гарнетт - Привычка гения [Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь] [litres]

Я не понаслышке знаю, как привычка гения повышает стойкость. Через пару лет после того, как я открыла собственный бизнес, я решила отказаться от работы с владельцами мелкого бизнеса и искать клиентов в сфере крупных корпораций. Это было естественным развитием моего бизнеса, учитывая, что я сама одиннадцать лет проработала в крупных компаниях и уже обладала обширной клиентской базой. Однако переход на новый масштаб был утомителен и больше напоминал старт с нуля.

Одной из первых корпораций, с которой я заключила контракт, была Capital One, и мы начали работать так быстро, что я подумала, что через пару месяцев заключу контракты еще с парой компаний. Боже мой, как же я ошибалась! Я быстро поняла, что заключение контракта с компанией может занять от трех месяцев до трех лет. Дела мои пошли на спад, и, несмотря на то что Capital One оказался замечательным источником работы, у меня выходило найти всего нескольких новых клиентов раз в полгода.

Этот период стал судьбоносным для моего бизнеса. Я могла растеряться перед лицом таких трудностей. Или же могла продолжать, удвоив усилия, проявить любопытство, а потом подготовить план действий. Именно так я и поступила. Для начала я разработала процесс продаж, который действовал, что бы ни случилось. До этого я занималась продажами только до заключения контракта с клиентом, а затем мне приходилось переключаться и начинать работу с клиентом. В соответствии со своим новым планом я наняла человека, который занимался продажами, и разработала новый процесс продаж. Это позволило мне продолжать поиски новых возможностей, даже когда я была полностью загружена работой с клиентами. Я пересмотрела и свои ожидания. Теперь мне было известно, что привлечение новых корпоративных клиентов и заключение контракта потребует намного больше времени и работы, чем я думала. Я урезала расходы до тех пор, пока не получалось заключить сделку с крупным клиентом. Моей целью стало найти по крайней мере одного человека в большой корпорации, с которым я могла бы работать. Как только в одной компании увидят результаты, которых может добиться один сотрудник, я смогу предложить свои услуги остальным.

Мои любопытство и упорство полностью окупились. Я понемногу начала выходить на руководство крупных корпораций, нанимавших специалистов со стороны. Я никогда не сдавалась, даже когда передо мной открывалась одна дверь, а закрывались двадцать. Я продолжала выходить на сотрудников компаний, с которыми хотела работать, отправляя им запросы в LinkedIn. Как только запрос принимали, я выстраивала отношения. Зная, что до начала непосредственной работы с людьми, которым я писала, может пройти год, я начала писать статьи в Inc., Forbes и Fast Company, чтобы создать личный бренд эксперта по продуктивности. Эти статьи дали мне больше простора для действий. Я искала известных руководителей бизнеса, которых могла бы упомянуть в своих статьях. Интервью с ними позволило мне выйти на руководителей крупных компаний, с которыми у нас завязывалось долговременное сотрудничество, а со временем они становились моими клиентами.

Разработав процесс продаж, не требовавший от меня постоянных усилий, я смогла сосредоточиться на работе, которая доставляла мне удовольствие и в которой я могла проявить свой гений – на собеседованиях с потенциальными клиентами, – и в результате составила реестр корпоративных клиентов. Оглянувшись назад, я могу сказать, что разработка более функционального процесса продаж для привлечения клиентов стала большой победой, но потребовала огромной работы, и, если бы я просто загнала себя и выгорела, мне пришлось бы решать эту проблему совершенно без подготовки. Я интегрировала привычку гения в свой ежедневный рабочий процесс, получив энергию и упорство, которые помогли мне преодолеть трудности и двигаться навстречу успеху.

В наши дни именно стремление к разнообразию ведет к новым решениям. Трудовой коллектив выглядит совершенно не так, как десять лет назад, поскольку людям становится проще быть самими собой на работе. Это огромный шаг вперед в соблюдении прав человека, и его преимущества не ограничиваются только этим. Исследования показывают, что социокультурное разнообразие в рабочем коллективе благоприятно сказывается не только на отдельных сотрудниках, но и на деятельности компании в целом. Проще говоря, подобные коллективы разрабатывают лучшие идеи.

В ходе исследования, результаты которого были опубликованы в журнале Innovation: Management, Policy & Practice, ученые обнаружили, что компании, где в штате сотрудников больше женщин, чаще внедряют радикальные инновации [48] Diaz-Garcia C., Gonzalez-Moreno A., Saez-Martinez F. J. Gender Diversity within R&D Teams: Its Impact on Radicalness of Innovation // Innovation. 2015, № 2 (15). P. 149–160. . Авторы другого исследования, опубликованного в журнале Economic Geography, пришли к выводу, что высокий уровень культурного разнообразия создает благоприятные условия для инноваций. Они проанализировали данные 7615 компаний, принявших участие в лондонском ежегодном исследовании бизнеса. Результаты показали, что компании с высоким уровнем социокультурного разнообразия среди высшего руководства чаще разрабатывали новые продукты, чем те, где высшее руководство принадлежало к одной культуре [49] Nathan M., Lee N. Cultural Diversity, Innovation, and Entrepreneurship: Firm-Level Evidence from London // Economic Geography, 2013. № 4 (89). P. 367–394. .

Но к сожалению, во многих организациях все еще сложно добиться социокультурного разнообразия и учета индивидуальных особенностей. Мозг человека запрограммирован бояться различий. Это явление называется скрытой предвзятостью. Иными словами, мы, хоть и с благими намерениями, стараемся держаться тех, кто выглядит или мыслит как мы. Подобные же неосознаваемые предрассудки могут возникать по отношению к противоположному полу, к пожилым людям или представителям различных меньшинств. Они обусловлены потребностью мозга видеть закономерности в сложных структурах и делить мир на категории, чтобы упростить восприятие. Каждый раз, когда мы встречаем нового человека, наш мозг быстро пытается классифицировать его как своего или чужого, и одной из подсказок, которая поможет ему это определить, будет манера действовать или внешний вид человека и насколько он похож на нас. Такое поведение может быть как осознанным, так и неосознанным. Просто загляните в свою ленту на Facebook или в Twitter. Вы подписаны на небольшую группу нонконформистов или на огромную толпу, с которой ваши моральные, политические и даже культурные установки совпадают на данный момент?

Большинство людей сначала реагируют на различия страхом, осуждением или критикой. Однако эта поведенческая модель служит плохую службу и нам, и компаниям, на которые мы работаем. Инновации требуют от нас эффективной работы с людьми, которые будут на нас непохожи и внешне, и образом жизни, и манерой действовать. Так что я предлагаю не отвергать различия или изменения, а проявить любопытство и узнать, почему другие не похожи на нас или думают иначе.