Карл Ридер - Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Для меня самое важное в управлении людьми – понимать каждого человека как индивида. Зачастую плохой менеджмент становится результатом предположения, что все похожи на вас. Это не так. Убедитесь, что вы знаете своих сотрудников – кто они, что их мотивирует, к чему они стремятся. Это поможет понять, как с ними общаться и как ими управлять.

Многие менеджеры допускают одну и ту же ошибку – они спихивают задачи своей команде, вместо того чтобы грамотно делегировать. Работая с членом команды, четко сформулируйте задачу, ожидания и любые инструкции и помогите ему добиться цели.

Оценка результатов работы превратилась в рутину, которой мы слепо следуем, но, если все грамотно организовать, она может принести огромную пользу.

У вас должен быть конкретный план проведения этих собраний, и не советую упрощать весь процесс до проставления галочек в таблицах. Конечный результат любой оценочной встречи – четкий список действий и целей для обеих сторон.

Я не предлагаю менеджерам быть лучшими друзьями со своими подчиненными, но важно знать друг друга на человеческом уровне. Празднуйте победы, делите трудности и постарайтесь понять мировоззрение друг друга. Такая связь с членами команды станет надежной опорой в тяжелый период.

В начале главы мы отметили ошибки рекрутинга. Последствия неудачного решения таковы, что вы потеряете намного больше, чем зарплату этого сотрудника или гонорар агентства. Неподходящий, токсичный человек вносит разлад во всю команду и разрушает культуру, которую вы построили.

Да, в рекрутинге случаются ошибки! Вы можете многое понимать на интуитивном уровне, но все равно принимать неверные или поспешные решения. Иногда подводит ваше чутье, иногда меняются люди. И если вы займетесь рекрутингом, несомненно, вам предстоят неприятные разговоры по поводу увольнения.

Прежде всего, вам нужен процесс, который покажет, что действительно возникли проблемы. Если сотрудник не справляется с работой, то даже при сильном менеджменте с вашей стороны его коллеги наверняка заметят это первыми. Если вы сможете оперативно вмешаться, вы сумеете ограничить ущерб, наносимый другим членам команды, которые могут потерять мотивацию, если увидят, что кому-то плохая работа сходит с рук.

Плохая работа не единственная причина, по которой бизнесы увольняют сотрудников. Бывают также проблемы с недобросовестным поведением, и в трудовом законодательстве есть определение разных видов недобросовестного и неподобающего поведения.

Если поведение или результаты работы сотрудника не настолько ужасны, чтобы вводить дисциплинарные меры, следует сначала пообщаться с ним в неформальной обстановке, чтобы объяснить ваши претензии. Я считаю, что эти разговоры должны занимать минимум времени и подкрепляться конкретными данными (например, можно провести сравнение результатов работы сотрудника с ключевыми параметрами эффективности или привести доказательства ненадлежащего поведения). Важно также записать этот разговор, чтобы использовать его, если возникнет необходимость в дисциплинарных мерах. Как правило, пары слов с глазу на глаз достаточно, чтобы мотивировать человека работать лучше, но не всегда – и тогда следует задействовать формальные процедуры, включая использование критериев управления качеством работы и дисциплинарные меры. К этим ситуациям нужно отнестись серьезно, поэтому настоятельно советую проконсультироваться с юристом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете трудовое законодательство.

Резюме главы 13

В этой главе мы вкратце рассмотрели процесс создания рекрутинговой модели. Мы начали с того, что напомнили о трудностях, с которыми большинство бизнесов сталкиваются при найме персонала, как правило, из-за отсутствия планирования. Мы составили идеальное штатное расписание организации, а также описание должностных обязанностей, чтобы назначить имеющихся сотрудников на подходящие им должности, а также наметить пробелы. Затем мы обсудили в двух словах процесс рекрутинга и основы управления командой.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 13 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Нанимать сразу много сотрудников ни к чему, но, как мы отметили в этой главе, потребность в команде может появиться намного раньше, чем вы думаете. Когда вы найдете время, чтобы подготовить штатное расписание вашего масштабируемого бизнеса, а также описания должностных обязанностей?

____________________________________________________

____________________________________________________

• В управлении компанией наверняка найдутся области, которые вы не можете охватить сами, при этом они играют важную роль в растущем бизнесе. Это могут быть обязанности финансового директора, HR-директора, директора по маркетингу и так далее – по сути, это касается любых должностей в компании. Проблема с этими должностями в том, что они дорого обходятся компании. Можно ли отдать часть из них в аутсорсинг? Отметьте, в каких сферах ваш растущий бизнес нуждается во внештатных специалистах.

____________________________________________________

____________________________________________________

• В конце главы мы коснулись основных принципов менеджмента. Это сложная область, и, если начать в этом разбираться, можно найти такое количество теорий, что в них легко утонуть. Но я считаю, что наш личный опыт влияет на то, как мы управляем людьми. Отметьте опыт, сформировавший вас как менеджера (положительный или отрицательный), чтобы проанализировать его и сделать выводы, которые помогут вам стать лучше.

____________________________________________________

____________________________________________________

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как стать лидером команды;

• научитесь создавать оптимальную культуру;

• поймете, как выстроить многоуровневый менеджмент.

Мы добрались до последнего фрагмента нашей головоломки! Процесс менеджмента мы обсудили в предыдущей главе – но знаете что? Кто-то ведь должен возглавить менеджеров и управлять ими! Это моя самая любимая часть процесса, потому что прятаться уже некуда. Те, кто играет в командные виды спорта, поймет меня. Возьмем, к примеру, футбол: можно быть лучшим игроком в команде, но все равно проиграть матч. На результат влияет столько внешних факторов – практически все, от игры ваших товарищей по команде до погоды и судьи. Лидерство – совсем другое дело. Искусство лидерства зависит только от наших собственных поступков. Некого винить, не на кого опереться, и, думаю, это единственный аспект масштабирования бизнеса, который не зависит от фактов и расчетов.