Карл Ридер - Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

По сути своей менеджмент – это отношения между людьми, но конечный результат менеджмента – улучшенные показатели бизнеса. Каждый менеджер должен быть в состоянии получить данные и по команде, и по всем KPI, за которые он отвечает, чтобы выбрать оптимальный метод управления, опираясь на факты, а не предположения.

Также подумайте, какие инструменты позволят систематизировать мягкие навыки менеджмента, – даже простой список задач поможет каждому члену команды почувствовать, что его ценят и что у него есть возможность регулярно давать обратную связь начальству.

Последний компонент культурной модели – принятие решений: не на индивидуальном уровне, а на уровне организации. Мы уже отметили некоторые ключевые моменты – во многих организациях бездумно спихивают задачи на сотрудников без грамотного делегирования, или же делегируют задачи наверх, сотрудникам более высокого звена или совету директоров. Это естественное последствие культуры, основанной на страхе. Если члены команды не имеют права на ошибку, не чувствуют себя в безопасности, они, конечно же, стремятся переложить ответственность на кого-то другого и спасти себя.

Несмотря на все ваши замечательные намерения как лидера, подобная культура очень легко проникает в бизнес. Иногда совершенно случайно – у кого-то был неприятный опыт с предыдущим работодателем, и он ведет себя определенным образом, а другие берут с него пример. Независимо от причин, ваша задача как лидера – внедрить свое видение в культуру во всех аспектах бизнеса.

Сейчас модно строить культуру, где члены команды вправе самостоятельно принимать решения в своей сфере ответственности. Если вы выбираете этот путь, позвольте дать несколько рекомендаций.

Команда должна точно знать, в каких сферах она может и не может принимать решения, и какие есть ограничения, то есть знать рамки своих полномочий. Если у вас, к примеру, есть финансовые ограничения по решениям, которые могут принимать сотрудники определенного уровня, скажите им об этом! Если четко обозначить ожидания, у членов команды не будет иллюзий о том, что приемлемо, а что нет.

Даже если сотрудники точно знают, что им можно делать, а чего нельзя, они все равно будут нервничать перед принятием первого важного решения. Объясните им, что они всегда могут задавать вопросы, и помогите им, облегчив процесс принятия решений. Это очень непростая задача, поскольку она требует тонкого баланса между поддержкой и взятием решения на себя. Важно при каждой возможности поручать принятие решений членам команды.

Ошибки обязательно будут. Люди будут принимать неверные решения, которые приведут к финансовым потерям. Нужно принять это как неотъемлемую часть делегирования процесса принятия решений. А главное, нужно объяснить команде, что вы допускаете некоторые погрешности в суждениях. Подчеркнув это словесно и демонстрируя на деле, вы покажете команде, что даете ей свободу работать автономно.

Второе самое худшее, что вы можете сделать как лидер, – вернуться к роли менеджера и принять решение вместо одного из своих сотрудников; хуже этого может быть только отмена решения, которое он уже принял! В последней главе этой книги вы прочитаете о моем личном опыте в данной сфере. Запомните, что негативные последствия этого поступка наверняка перевесят любую пользу от вашего решения – что бы вам ни казалось в тот момент!

Наше поведение оказывает колоссальное влияние на команду, клиентов и всех, с кем мы работаем. Некоторые важнейшие уроки, которые я усвоил на собственном опыте, перечислены ниже.

Этот принцип озвучил председатель правления и гендиректор одной технологической компании Кремниевой долины в ходе нашего с ним разговора. Я спросил его, как он создал такую выдающуюся культуру, которая видна в каждом сотруднике его компании стоимостью в $60 млрд (на тот момент). На самом деле все предельно просто!

Этот урок я усвоил, глядя на результаты плохого менеджмента. Менеджеру или лидеру не нужно самоутверждаться публично. При любой возможности хвалите своих сотрудников, а ответственность за трудности берите на себя. Если нужно решать эти проблемы вместе с другими сотрудниками, всегда лучше сделать это за закрытыми дверьми.

Возможно, это очевидно, но в команду нужно брать людей намного лучше вас (в своей области). Есть старая поговорка: если уж завел собаку, сам не лай. Найдите подходящих людей для конкретной работы, учитесь у них каждый день и дайте им возможность спокойно заниматься делом!

В процессе менеджмента вы, как лидер, все больше будете отстраняться от повседневной рутинной работы организации. Смиритесь с этим! Ваш взгляд на бизнес со временем станет более уникальным, специфическим, и это может принести неоценимую пользу вашим менеджерам и их командам. Свежий взгляд столько может заметить!

Даже лучшие из нас иногда ищут самый простой путь. Главный вопрос, который вы можете задать, – «почему?» Постарайтесь понять ограничивающие факторы и проанализировать их. А главное, поинтересуйтесь, почему нельзя значительно усовершенствовать результат. Это поощряет совершенно другой уровень мышления – и зачастую сметает с пути любые ограничивающие факторы!

Иногда мы просто не можем разобраться в информации, которую нам дают. Не бойтесь просить объяснений – никто не ждет, что вы самый умный во всей компании! Я обычно прошу объяснить мне все таким языком, какой понял бы восьмилетний ребенок. Если человек не в состоянии объяснить концепцию так просто, вполне возможно, что он сам в ней запутался.

Даже если вы самый опытный и знающий человек в организации, вряд ли вы лучший во всем. Иногда мы создаем образ непобедимого и несокрушимого лидера, и избежать этого можно только одним способом. Вы должны объективно оценивать, что вам по силам, и не бояться принимать советы тех, кто был на вашем месте или является экспертом в тех областях, в которых вы не эксперт.