Карл Ридер - Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Этот баланс очень сложно найти, причем ваши отношения с командой будут постоянно меняться. Постарайтесь все же провести оптимальную границу – быть общительным, поддерживать и помогать, но без панибратства со всеми сотрудниками. По мере роста организации вы, к сожалению, уже не будете знать всех, кто в ней работает. Не превращайтесь в высокомерного босса, который смущает людей своим поведением! Ваш бизнес будет развиваться, и вам нужно научиться строить прочные, профессиональные отношения с командой менеджеров и позволить им сделать то же самое в своих командах.

Ваша роль как лидера организации – найти нужный путь, который принесет максимум удовлетворения всем участникам процесса. Достичь совершенства почти не возможно, вместо этого придется идти на компромисс. «Надевать разные шляпы» во время принятия решений – эффективный способ понять мнение других людей и найти лучший ответ на вопрос.

Взлеты и падения в бизнесе иногда выбивают почву из-под ног. Помните, счастье редко бывает таким замечательным, каким кажется, а горе редко бывает таким ужасным, каким кажется.

Резюме главы 14

В этой главе мы вкратце обсудили процесс создания сильной культуры. Мы взглянули на мою модель культуры, состоящую из четырех ключевых элементов: общая идентичность, общие ценности, стиль управления и принятие решений, – все они опираются на наши слова и поступки, а также видение бизнеса. Я также поделился собственными выводами и советами, которых мне самому так не хватало, когда я начинал!

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 14 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) выполнить следующие задания:

• Целенаправленно работать над культурой вашего бизнеса – критически важная задача, иначе культура сформируется спонтанно, сама собой. Я на собственном опыте знаю, как тяжело скорректировать культуру в компании, которая уже имеет свое «лицо». Поэтому настоятельно рекомендую наметить для себя день, когда вы подробно изучите этот вопрос и возьметесь за осознанное выстраивание культуры.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мы подчеркнули, как важно иметь сильные ценности и процесс управления. Обе задачи очень трудные, и обе требуют планирования. Запишите, как вы и ваша команда собираетесь сформулировать ценности и как будет выглядеть этот процесс. Также отметьте системы и процессы, которые вам могут понадобиться для систематизации процесса управления, такие как онлайн HR-сервисы, опросы по вовлеченности персонала, надежный процесс оценки персонала.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мои советы по лидерству в конце главы – это выводы, которые я сделал, опираясь на собственный опыт. У вас наверняка будут собственные правила и методы работы. Главное, чтобы эти принципы стали неотъемлемой частью вашей повседневной работы как лидера. Если вы руководствуетесь другими ориентирами, запишите их и подумайте, как демонстрировать их последовательно и регулярно, а не только тогда, когда вспомните.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Если вы дочитали эту книгу, скорее всего, вы в начале своего пути как основатель нового бизнеса. Завершение работы, заслуженная пенсия и ликвидация бизнеса (или выход на следующий этап) – последнее, о чем вы думаете, однако это важный вопрос, который следует обдумать, если вы хотите работать на себя.

Итак, мы прошли все этапы основания, строительства бизнеса и управления им, и я хочу поделиться фрагментом статьи, которую я написал в ноябре 2018 года. В то время у меня был переходный период – я сменил активную роль гендиректора на вспомогательную должность сопредседателя, по сути, отстранившись от повседневного управления моим бизнесом.

Из директора в председатели

Я часто пишу о том, что актуально и полезно для владельцев бизнеса. Но сегодня я хочу написать, какие выводы сделали я и мой бизнес-партнер Бен, когда перешли на должности сопредседателей нашей компании.

Это самая большая перемена в моей профессиональной жизни

У каждого из нас есть мечта. Построить бизнес, получать огромное удовольствие от работы, а потом выйти на пенсию и переселиться в дом на берегу моря (или океана). Пусть другие берут то, что мы построили, и развивают дальше.

Я прошел примерно половину этого пути и хотел бы поделиться всем хорошим, плохим и ужасным, что узнал на собственном опыте.

За последние несколько лет мы в #TeamDT создали команду менеджеров, а затем процессы, которые помогают им управлять. В неверной последовательности, как вы видите, но, в конце концов, все наладилось. У нас появились достойные люди, и мы дали им все необходимые инструменты для качественной работы.

И мы уперлись головой в потолок, потому что на менеджменте далеко не уедешь. Поэтому мы взялись за команду лидеров. Стали искать людей лучше меня и Бена, чтобы передать им наши исполнительские обязанности и наблюдать, как они выведут компанию на следующий уровень.

Отойти от дел намного сложнее, чем кажется!

На первый взгляд все просто. Передать другому человеку свой стол и стул (я это уже сделал несколько лет назад). Объяснить, что делать. И убраться с дороги.

Проблема в том, что, если вы хотите быть по-настоящему успешным гендиректором/управляющим/главой организации, какими мы с Беном привыкли быть, нужно быстро принимать решения, закатать рукава и взяться за дело. Честно говоря, нам очень нравилось этим заниматься. В этом-то вся прелесть деловой жизни.

Чтобы быть по-настоящему успешным председателем, нужно способствовать работе совета директоров. Нужно помогать им выискивать возможности и слабые места – в себе и в нашем бизнесе. Нужно развивать их мышление, а не выдавать готовые решения.

Для того, кто привык создавать, решать и делать дело, это настоящий культурный шок!