Майя Драган - Бизнес на всю катушку [Как построить свое дело без стартового капитала] [litres]

Это не то же самое, что должностные инструкции. Инструкции – это как мы достигаем цели, а ЦКП – это непосредственно сама цель. Человек должен не просто совершать ряд действий в определенной последовательности, но понимать, для чего он их делает и какого результата ему необходимо достичь.

К примеру, ЦКП менеджера по продажам – это не отвечать на вопросы клиентов, а умножать деньги в кассе.

Менеджер по продажам должен работать за небольшой фикс и процент.

Деньги всегда будут оставаться главным рычагом мотивации сотрудников. И менеджер должен знать, что его зарплата по итогам месяца зависит от количества проданных им товаров.

Процент разумнее назначать в соответствии со средними оборотами и средним чеком. Например, в недвижимости нельзя сделать высокий процент, в одежде я бы рассмотрела 3–10 % от одной продажи.

Делегирование

Начинающему предпринимателю может быть страшно отдать часть работы постороннему, точно так же родители боятся отдавать ребенка в детский сад или нанимать няню.

Но делегирование – это важный навык бизнесмена, так как без этого невозможно развивать ни себя, ни свое дело.

Основной принцип такой: если вам не хватает 24 часа в сутках – пора делегировать.

Здесь есть важный нюанс: зарплата сотрудника должна идти от доходов бизнеса, а не из вашего кармана. Если вы крутитесь, как белка в колесе, но при этом у вас нет возможности оплатить чужой труд – где ваши деньги и зачем вам такой бизнес? Время и энергия, потраченные на производство или продажу товара, должны давать свои плоды. Если ни денег, ни времени нет, необходимо разобраться, что вы делаете не так.

Найм каждого сотрудника должен быть оправдан бизнес-задачами – нужно четко понимать, какой результат он будет приносить. Если это менеджер по продажам – генерировать продажи. Если это комплектовщик – значит, он высвобождает ваше время, которое вы можете посвятить развитию текущего бизнеса или открытию нового.

Пока я пользовалась услугами швейного цеха на аутсорсе, в моей команде было четыре человека. И их вполне хватало, чтобы делать миллионные обороты с чистой прибылью больше 1 млн рублей.

Когда увольнять?

Рецепт простой, и он известен: если вам чаще, чем раз в неделю приходится решать проблемы, которые должен решать ваш сотрудник, надо с ним расставаться.

Удивительно, но увольнение – это шаг, на который может быть трудно пойти самому предпринимателю.Это однозначно выход из зоны комфорта: увольнять сотрудника – значит, находить нового, обучать его, привыкать к нему. Это энергозатратно.

Но лучше быстрее избавиться от сотрудника, забирающего вашу энергию и доставляющего лишние хлопоты, при этом игнорируя все ваши замечания, так как рано или поздно вам все равно придется это сделать. А чтобы обучение нового сотрудника проходило как можно быстрее и легче, смотрим пункт 1: инструкции, регламенты, техническое задание.

Своего первого сотрудника я наняла после «Черной пятницы» в 2016 году (примерно через пять месяцев после старта бизнеса). Тогда мы в первый раз сделали 15 % скидку на товар и попали под шквал заказов: целый день я не отрывалась от телефона, принимая заказы, а ночью мы с мужем в четыре руки собирали и комплектовали товар, чтобы отправить его с утра клиентам.

После такой шок-сессии я поняла, что надо срочно что-то менять, ведь моему сыну на тот момент было меньше года, и, если ничего не изменить, работа будет съедать все мое время. Не такой мамой я хотела быть. На следующий день я написала пост в Instagram Chicmama о том, что все заказы отправлены, мы не спали полночи, но все сделали в срок и теперь мне нужен помощник. Я толком даже не размещала вакансию, но на мой скрытый призыв буквально сразу же откликнулась Ирина, работающая с нами по сей день. Ира стала моим первым менеджером по обработке заказов. Она сама на тот момент была молодой мамочкой и нашей клиенткой – ее малышу было три месяца. К тому моменту она уже сделала несколько заказов и была очень довольна качеством наших изделий.

Ира работала удаленно. В ее обязанности входило записывать все заказы от клиентов, при необходимости отвечать на вопросы, помогать с выбором размера и доставки. А также после доставки она должна была уточнить, понравился ли клиенту товар. Этот пункт я считаю важным элементом клиентского сервиса.

После найма первого сотрудника у меня словно гора с плеч упала. В моем расписании стало намного больше свободного времени. Через два месяца я наняла еще одного человека.

Для делегирования я пользуюсь простой системой: выписываю на бумажку все обычные дела на день – все пункты, которые могут быть сделаны без моего участия, можно смело делегировать.

Сначала я сняла с себя прием и обработку заказов, а потом комплектацию и отправку. Это рутинные задачи, не требующие постоянного контроля со стороны владельца.

Тогда мой бизнес был чем-то вроде магазина «из шкафа» (то есть большая часть вещей хранилась у нас дома), поэтому мне нужен был человек, живущий недалеко от нас. Я нашла девушку, которая тоже была в декрете. Она приходила к нам раз в день, комплектовала заказы, отдавала курьеру по Москве и относила в курьерскую службу для доставки по стране.

Как раз тогда мы с семьей смогли уехать в Таиланд. Все более-менее продолжало функционировать: заказы принимались и обрабатывались, укомплектовывались и отправлялись, а я, в свою очередь, вела Instagram и каждый день выкладывала посты. Достаточно долгое время я работала с двумя сотрудниками, по сути, имея швейный цех и конструктора на аутсорсе, больше людей не нужно. В какие-то моменты я могла себе позволить работать по 1–2 часа в неделю. При этом на протяжении 2,5 лет я продолжала вести Instagram самостоятельно.

Когда мы «выросли» и арендовали склад-шоурум в Москве, мне пришлось нанять для комплектовки товаров другую девушку, так как приходившая к нам домой вышла из декрета на основное место работы.

Новая сотрудница проработала с нами недолго – это был мой первый опыт увольнения. Девушка была крайне безответственна. Она делала все в спешке и часто ошибалась: отправляла клиенту не тот товар или не тот размер. Ошибки повторялись регулярно, практически каждый день я получала негативные отзывы.

Меня этот факт очень сильно раздражал, но я все равно несколько раз давала ей «второй шанс». Наверное, ленилась выходить из зоны комфорта.

В конце концов, мои замечания так и не были услышаны, и нам пришлось расстаться.

Следующей ошибкой стала попытка найма руководителя отдела продаж, на которого я потратила 400 000 рублей. Человек обещал мне золотые горы, но на деле просто пускал пыль в глаза. Эти деньги я заплатила в качестве зарплаты и процента за проданные товары, которые реализовывались бы у нас в том же количестве и без руководителя отдела продаж.