Ричард Кох - Принцип 80/20

В главах «Почему ваша стратегия неверна», «Просто – значит хорошо», «Занимайтесь ключевыми клиентами» и «Десять самых важных областей применения Принципа 80/20 в бизнесе» освещаются наиболее важные способы увеличения прибыли с помощью Принципа 80/20. Глава «Немногое действительно важное принесет вам успех» завершит Часть вторую двумя рекомендациями по поводу того, как внедрить Мышление 80/20 в деловую жизнь так, чтобы вы смогли получить существенное преимущество – как перед коллегами, так и перед конкурентами.

Следующую главу мы начнем с наиболее важного для любой фирмы приложения на практике Принципа 80/20: с выяснения того, на чем вы действительно зарабатываете деньги и, что не менее важно, на чем их теряете. Каждый бизнесмен считает, что он уже знает это – и почти каждый в этом смысле ошибается. Если бы бизнесмены имели правильное видение ситуации, они бы совершенно изменили подход к своему бизнесу.

Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 в своей стратегии, можно сказать, что почти наверняка ваша стратегия имеет серьезные изъяны.

Скорее всего, вы не представляете себе, в каких областях вы зарабатываете больше всего, а в каких теряете. По всей видимости, вы делаете слишком много для слишком многих людей.

Стратегию бизнеса нельзя рассматривать в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, заглядывая в суть и вникая во все детали происходящего. Чтобы получить эффективную стратегию бизнеса, нужно внимательно исследовать разные элементы последнего, особенно в плане рентабельности и движения наличности.

Если у вас крупная фирма с разветвленной структурой, то почти наверняка можно сказать, что, по крайней мере, 80 % своей прибыли и наличности вы получаете от 20 % деятельности и из 20 % выручки. Теперь главное – понять, что это за 20 %.

Определите, какие участки вашего бизнеса приносят наибольшую прибыль, какие едва окупаются и какие приносят убытки. Для этого проведем Анализ 80/20 доходов по различным категориям бизнеса:

• по товару или группе/типу товаров;

• по клиенту или группе/типу клиентов;

• по любому другому, важному для вашего бизнеса фактору, по которому у вас имеется статистика, например, по географическому региону или по каналам распространения продукции;

• по сегменту конкуренции.

Начнем с товаров (продукции) . Ваша фирма почти наверняка имеет данные по выпускаемому товару или группе товаров. Возьмите статистику продаж по каждому или по группе товаров за недавний период: месяц, квартал, год (выясните, какие данные наиболее достоверны) – и определите доходность после вычета затрат.

То, насколько легко или тяжело это будет сделать, зависит от состояния вашей управленческой информации. Возможно, вся необходимая информация будет уже готова, в противном случае вам придется заняться подсчетами самим. Нужны данные по продажам товара или группы товаров и обязательно данные по сумме валовой прибыли (продажи минус затраты). Вам также нужно знать общие затраты в масштабах всей фирмы (все накладные расходы). Затем следует распределить на каких-то приемлемых условиях все накладные расходы по каждой группе товаров.

Грубо говоря, нужно будет распределить затраты в зависимости от процентной доли товара в общем товарообороте. Однако вы сразу увидите, что такое распределение не будет достаточно точным. Одни товары отнимают у продавца слишком много времени в сравнении со своей ценой, а другие очень мало. Одни товары усиленно рекламируются, другие не рекламируются вовсе. Производство одних очень трудоемко, другие выпускаются легко.

Возьмите каждую категорию накладных расходов и распределите ее по каждой группе товаров. Проделайте это в отношении всех категорий, а затем посмотрите на результаты.

Обычно некоторые товары, представляющие малую часть вашего товарооборота, имеют очень высокую доходность. После распределения затрат по категориям вы увидите, что большая часть товаров умеренно доходна или низкорентабельна, а некоторые слишком убыточны.

В таблице 1 показаны данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Рисунок 10 показывает те же данные наглядно; посмотрите на него, если цифрам вы предпочитаете изображения.

Табл. 1.Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

На двух этих рисунках мы видим, что доля группы товаров А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но 10 % всей прибыли фирмы. Суммарная доля продукции групп А, В и С составляет 20 % в общем объеме продаж, но эти группы дают 53 % прибыли. Это становится видно, если мы представим информацию в виде Таблицы 80/20 (табл. 2) или в виде Диаграммы 80/20, как показано в таблице 2 и рис. 11 соответственно.

Мы еще не обнаружили 20 % продаж, приносящих 80 % прибыли, но сейчас мы это сделаем. Если и не 80/20, то 67/30: то есть 30 % продаваемой продукции дает почти 67 % прибыли.

Рис. 10.Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

Табл. 2.Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

Возможно, сейчас вы уже начали думать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить продажи товаров групп А, В, С. Например, можно перенаправить все усилия, нацеленные на сбыт остальных 80 % товаров, сказать своим продавцам сконцентрироваться на удвоении продаж товаров групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если это им удастся, объем продаж вырастет всего на 20 %, зато прибыли увеличатся более чем на 50 %.

Возможно, вы уже думаете и о том, как сократить расходы на производство товаров групп D, Е и F или повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства товаров групп G и Н или полном отказе от него.

Рис. 11.Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

А теперь, разобравшись с товарами, переходите к клиентам . Повторите анализ, но смотрите уже на общее число покупок, сделанных каждым клиентом или группой. Некоторые клиенты платят высокую цену, однако слишком дороги в обслуживании – как правило, это не очень крупные клиенты. Очень крупные, возможно, не напрягают вас и закупают большие объемы одного и того же товара, однако торгуются из-за цены. Иногда эти различия нивелируются, но не часто. Статистика по фирме, которую мы называем Electronic Instruments Inc, отражена в таблице 3 и рисунке 12.