Ричард Кох - Принцип 80/20

Сегмент конкуренции – это часть вашего бизнеса, где вам противостоят конкурент или конкурирующие факторы, отличные от тех, с которыми вы сталкиваетесь в других частях бизнеса.

Возьмите любую часть вашего бизнеса, какая придет на ум: выпускаемый товар, группа товаров, поставляемый определенным клиентам, отдельно взятый клиент или любой другой фактор, имеющий значение (бизнес-консультанты, например, могут рассматривать проекты по слиянию и поглощению). А теперь задайте себе два простых вопроса:

• Противостоит ли вам в этой части вашего бизнеса крупный конкурент – такой, каких у вас нет в остальной части бизнеса? Если ответом будет «да», то такая часть бизнеса и есть отдельный сегмент конкуренции (или кратко – сегмент).

Если вам противостоит какой-то особый конкурент, ваши прибыли будут зависеть от взаимодействия вашего товара или услуги с товаром или услугой этого конкурента. Что предпочтет потребитель? И какие у вас затраты на этот товар или услугу в сравнении с затратами конкурента? Ваша прибыль в такой же мере будет зависеть от вашего конкурента, как и от любого другого фактора.

Поэтому стоит рассматривать данный участок бизнеса индивидуально, с целью выработки стратегии, которая поможет вам победить конкурента (или договориться с ним). Рентабельность данного участка также стоит рассматривать индивидуально: возможно, вас будет ждать сюрприз.

Но даже если вы имеете общего конкурента в двух различных частях бизнеса (например, ваш главный конкурент по товару А тот же самый, что и по товару В), задайте себе второй вопрос:

• Имеете ли вы и ваш конкурент одинаковое соотношение продаж и одинаковую долю рынка в отношении этих двух различных частей бизнеса – или ваш конкурент имеет сильные позиции в одной части, а вы – в другой?

Например, если вы контролируете 20 % рынка товара А, а конкурент – 40 % (он вдвое сильнее вас), то наблюдается ли то же соотношение и по товару В: то есть вдвое ли он сильнее вас и в этой области? Если вы контролируете 15 % рынка товара В, а ваш конкурент всего 10 %, это означает, что эти товары занимают различные конкурирующие позиции.

Для этого должны быть свои причины. Возможно, потребители предпочитают выпускаемый вами товар В и выпускаемый вашим конкурентом товар А. Возможно, вашего конкурента не особенно заботит судьба товара В. Также возможно, что вы производите товар В с меньшими затратами и продаете его дешевле, чем конкурент, а в отношении товара А справедливо обратное. На данной стадии вам совсем не обязательно знать эти причины. Все, что нужно сделать, это отметить это и понять, что несмотря на то, что в двух разных областях вашего бизнеса вы имеете одного и того же конкурента, распределение сил в этих областях различное. Поэтому они являются отдельными сегментами конкуренции и, возможно, рентабельность у них окажется разной.

Вместо того чтобы начинать с традиционных характеристик бизнеса, таких как выпуск товара или производительность различных отделов вашей фирмы, скажем, что представление о сегментах конкуренции подводит к самому важному способу разделения вашего бизнеса и представления о нем.

В упоминавшейся ранее компании по выпуску электрооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать свой бизнес. Одни считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция.

Другие утверждали, что главное разграничение должно проводиться по тому, принадлежат ли клиенты к нефтегазовому сектору (то есть нефтяные ли это компании) или они занимаются непрерывным производством (например, производят продукты питания). Третьи говорили, что бизнес в пределах США сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных предпосылок, каждая из которых была по-своему справедлива, им было очень трудно добиться прогресса не только в организации бизнеса, но и в общении между собой.

Разделение бизнеса на сегменты конкуренции прекратило эти разногласия. Здесь действует простое правило: если нет других конкурентов или аналогичных товаров, конкурирующих с вашим, то нет и сегмента конкуренции. Мы очень быстро получили несколько упрощенный, но понятный каждому набор сегментов.

Для начала было понятно, что конкуренты по большинству, но не по всем товарам были разные. Когда конкуренты были одними и теми же и выпускали похожие товары, мы сводили эти товары в один сегмент. В большинстве других случаев мы разводили товары по разным сегментам.

Затем мы стали выяснять, есть ли разница между конкурирующими позициями каждого продукта в нефтегазовом и в пищевом секторе экономики. По всем продуктам, кроме одного, ответ был отрицательным. Но по этому единственному продукту – аппаратам регулирования плотности жидкостей – крупнейшие конкуренты в этих двух секторах были различными. Поэтому мы решили выделить два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности.

И, наконец, мы спрашивали, есть ли разница между конкурентами или конкурирующими позициями в каждом сегменте во внутриамериканском и международном бизнесе. В большинстве случаев ответ был утвердительным. Если размеры международного бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах – например, тот ли конкурент противостоит нам в Великобритании, что во Франции или в Азии? Там, где конкуренты были разными, мы разделяли бизнес на отдельные сегменты.

В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруппировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту и географическому региону, но в одном случае – по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плотности жидкостей, по которым были выделены два сегмента – общемировые поставки аппаратов для трубопроводов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим конкурентом или своей позицией на рынке. Затем мы проанализировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту – то, что у нас получилось, показано в таблице 8 и рисунке 17.

Табл. 8.Electronic Instruments Inc., таблица рентабельности по сегментам

Рис. 17.Electronic Instruments Inc., диаграмма рентабельности по сегментам