Ричард Кох - Принцип 80/20

Другим всегда актуальным инструментом преобразования вашего бизнеса является система скидок. Предлагайте клиентам меньший выбор товара, меньше «прибамбасов», меньше сервиса – и минимальные цены.

80 % продаж сконцентрировано в 20 % товаров – так занимайтесь только ими.

В свое время я работал у одного виноторговца – тот предлагал покупателям 30 сортов кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму поглотила сеть магазинов сниженных цен, и сейчас на том месте, где она располагалась, стоит оптовый винный склад.

Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят питаться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли осознают, что доступные для каждого мегарестораны, в которых вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в гламурной обстановке за разумную цену, при этом прося лишь освободить столик через 90 минут, станут могильщиками традиционных ресторанов?

Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали работу, которую машины могут делать гораздо дешевле? Когда же авиакомпании начнут использовать роботов для обслуживания пассажиров? Большинство людей предпочитает симпатичных стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80 % прибыли при 20 % затрат. В некоторых случаях машины (например, банковские автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, – и стоят значительно дешевле. Очень скоро лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людьми, но и у них будут свои сомнения в целесообразности этого.

Я хочу, чтобы вы дали волю своему воображению. Я приведу последний пример того, как применение Принципа 80/20 преобразило деятельность одной компании и как оно способно существенным образом изменить целую индустрию.

Есть такая компания «Interface Corporation of Georgia»; она занимается коврами и имеет оборот 800 миллионов долларов. Раньше она продавала ковры, теперь занимается их прокатом и укладывает ковровые плитки вместо целых ковров. В этой компании поняли, что 20 % площади любого ковра подвержены 80 % износа. Обычно ковер заменяют, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. По договору проката ковров, компания регулярно осматривает поврежденные или изношенные участки и заменяет их ковровыми плитками (вставками). Это дешевле и для компании, и для ее клиентов.

Простое наблюдение преобразило деятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковроделии.

Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего бизнеса неверна. Если большую часть своих денег вы зарабатываете на небольшом участке деятельности, вы должны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентрировать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Однако это лишь часть решения проблемы. За потребностью в концентрации маячит еще более откровенная истина о вашем бизнесе; именно об этом мы поговорим в следующей главе.

В предыдущей главе мы видели, что почти в любом бизнесе есть области, имеющие совершенно разную рентабельность. В качестве рабочей гипотезы, объясняющей это, Принцип 80/20 предлагает нечто совершенно уникальное, а именно: одна пятая часть оборота обычной компании приносит ей четыре пятых всей прибыли. Иначе говоря, четыре пятых всего оборота обычной компании приносят ей всего одну пятую часть прибыли. Да, это действительно необычная гипотеза. Если предположить, что какая-то компания продает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов чистой прибыли, то, в соответствии с Принципом 80/20, выходит, что 20 миллионов долларов продаж приносят 4 миллиона прибыли – то есть рентабельность равна 20 %; а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли. и рентабельность равна 1,25 %. Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.

Но самое интересное здесь то, что на поверку эта гипотеза оказывается верной или недалекой от истины.

Как вообще такое возможно? Интуитивно, конечно, ясно, что одни участки бизнеса могут быть значительно более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить.

Как правило, директора отказываются верить в то, что всего одна пятая часть их продукции приносит компании четыре пятых всей прибыли.

Даже если они перепроверяют подсчеты и понимают, что они верны, все равно испытывают определенное замешательство.

Поэтому очень часто управленцы отказываются избавиться от не приносящих прибыли 80 % бизнеса на внешне разумном основании, что эти 80 % составляют существенную часть накладных расходов. Если избавиться от 80 %, говорят они, прибыли обязательно снизятся – просто потому, что вы не сможете избавиться от 80 % накладных расходов за достаточно короткое время.

Когда аналитики или консультанты сталкиваются с такими возражениями, они обычно уступают директорам. Устраняется лишь наиболее убыточная часть бизнеса, и лишь небольшие усилия предпринимаются для расширения наиболее прибыльных участков.

Однако это ужасный компромисс, основанный на непонимании ситуации. Лишь немногие люди пытаются выяснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над тем, можете ли вы – в теории и на практике – иметь бизнес, состоящий исключительно из прибыльных частей, и избавиться от 80 % накладных расходов.

Истина же заключается в том, что плохой бизнес нерентабелен именно из-за того, что требует огромного количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков ужасно усложняет его организацию. Также верно, что очень прибыльный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вовсе. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и вы можете иметь одинаковую рентабельность на каждом участке, если, конечно, организуете все по-другому.

И почему это так? Причина та же. То, что просто, – хорошо.

Бизнесменам, похоже, нравятся сложности. Стоит только простому бизнесу стать успешным, как его менеджеры тут же начинают прилагать немалые усилия к тому, чтобы сделать его как можно более сложным.