Ричард Кох - Принцип 80/20

Рис. 19.Цена усложненности

То, как это работает, показано на рисунке 19. Конкурент В крупнее конкурента А, однако его затраты больше. И это происходит не потому, что кривая масштаба – больший объем равнозначен меньшей себестоимости – неработоспособна, а потому, что дополнительные объемы конкурента В приобретены за счет большей усложненности. Эффект огромен, и добавочной себестоимости, видимой в случае конкурента А, получается существенно больше. Кривая масштаба действует, но дополнительная усложненность не позволяет этого увидеть.

Осознание цены усложненности позволяет лучше понять спор о размерах компании. Речь не о том, что небольшой бизнес – это хорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» – это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется уродливым и дорогим именно из-за своей усложненности.

Большая фирма может быть хорошей, но только простая фирма хороша всегда .

Даже специалисты по теории управления с опозданием осознают ценность простоты. Недавнее исследование 39 немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем [39] Gunter Rommel (1996) Simplicity Wins , Cambridge, Mass: Harvard Business School Press. , показало, что лидеры отличались от аутсайдеров лишь одной характеристикой – простотой. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ассортимент продукции небольшому числу покупателей, и у них было меньше поставщиков. В ходе исследований был сделан вывод о том, что простая организация лучше всего продает сложную продукцию.

Мозговой штурм помогает понять, почему и как кажущиеся эпатажными заявления, сделанные на основе Принципа 80/20, оказываются верными в отношении прибыли компании. Пятая часть всех доходов может дать четыре пятых всей прибыли. Прибыль от 20 % наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превышать прибыль от 20 % наименее прибыльных (или если эти последние убыточны, то и в большее количество раз!). Правило «то, что просто, – хорошо» объясняет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:

• Однородная и простая доля рынка гораздо ценнее, чем принято было считать раньше. Преимущества такой доли были заслонены затратами, связанными с усложненностью неоднородной по структуре доли. И в различных областях своей деятельности бизнес обычно сталкивался с различными конкурентами, и его сила в сравнении с этими конкурентами была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему противостоял один доминирующий конкурент (полная противоположность).

• Области бизнеса с уже развившейся и несложной структурой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение ассортимента продукции, а также числа клиентов и поставщиков обычно приводит к росту прибылей – частично из-за великолепной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цену усложненности в виде накладных расходов и управленческой деятельности можно серьезно уменьшить.

• Компании, занимающиеся различной продукцией, различаются еще и по масштабу закупок и услуг у сторонних организаций (на профессиональном сленге это называется аутсорсинг). Аутсорсинг – это отличный способ избавиться от усложненности и затрат. Самое главное – это решить, в каком из звеньев производственной цепи (разработка и исследования – производство – оптовые продажи – розничные продажи – маркетинговые исследования и реклама – сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции по сравнению с конкурентами, и затем безжалостно отдать на сторону все остальное. Сделав это, вы сократите большую часть затрат на усложненность и уменьшите число работников, а также ускорите вывод вашего товара на рынок. Результат: значительно более низкие затраты и более высокие цены на вашу продукцию.

• Это позволит вам покончить со всей централизацией бизнеса и затратами на нее. Если вы занимаетесь одной сферой бизнеса, вам не нужен головной офис, региональные и технические офисы. А отказ от головного офиса может серьезно повлиять на увеличение прибыльности компании. Главная проблема с головным офисом – не затраты: он отбирает ответственность и инициативу у тех, кто действительно производит товар и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, компания может сосредоточиться на нуждах потребителя, а не на управленческой иерархии.

До упразднения головного офиса различные участки бизнеса по-разному оплачивают расходы по содержанию офиса и по-разному испытывают его вмешательство в свои дела. Наиболее прибыльные товары и услуги – это обычно те, которые живут собственной жизнью, без всякой «помощи» со стороны центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнают, что наиболее пренебрегаемые ими области бизнеса являются наиболее прибыльными. И это не случайно. (Одним из печальных побочных эффектов Анализа 80/20 иногда становится то, что наиболее прибыльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства компании; результатом может стать снижение прибыльности.)

Для покупателя ощущение своей значимости так же важно, как и качество продукции.

• И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, велика вероятность того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают и дадут им ощущение собственной значимости. Люди готовы платить за это гораздо больше, чем обычно. Для покупателя ощущение своей важности так же важно, как и качество продукции. Простота повышает цены на продукцию и снижает затраты на ее производство.

Очень часто менеджеры, которым показывают результаты Анализа 80/20, начинают протестовать, говоря, что они не могут просто взять и сосредоточиться лишь на самых прибыльных сегментах. Они указывают на то, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты вносят позитивный вклад в накладные расходы. Это один из самых слабых и самых эгоистичных защитных механизмов, которые только можно придумать.

Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сегментах, то сможете заставить их расти удивительно быстро – почти всегда на 20 % в год, а иногда даже быстрее.

Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отношении конкурентов и покупателей сильна, поэтому заставить его расти будет гораздо легче, чем бизнес в целом. Необходимость в покрытии накладных расходов за счет неприбыльных сегментов исчезнет очень быстро.