Ричард Кох - Принцип 80/20

В таблице 13 представлены причины дополнительных расходов издательства, начиная с самых распространенных.

Табл. 13.Причины дополнительных расходов издательства

На рисунке 20 эта информация представлена в виде Диаграммы 80/20. Чтобы построить ее, расположите столбцы причин в порядке уменьшения важности. На левой вертикальной оси расположите количество причин в процентах, на правой – кумулятивный процент количества причин. Сделать это просто, и наглядность информации заметно повысится.

Рис. 20.Диаграмма 80/20 причин дополнительных расходов издательства

Из рисунка 20 мы видим, что три проблемы из пятнадцати (то есть ровно 20 %!) вызывают почти 80 % дополнительных расходов. Кривая кумулятивного процента быстро перестает нарастать уже после первых пяти причин, что говорит о том, что вы приблизились к области «многих заурядных» причин.

Три крупнейшие причины задержек связаны с авторами. Издательство может решить эту проблему путем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы издательства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Подобное небольшое изменение в контракте позволит избавиться от 80 % проблем.

Иногда бывает полезнее построить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь точно такая же.

Принцип 80/20 говорит о том, что всегда есть несколько участков высокой продуктивности и множество участков низкой. Все самые эффективные методики сокращения расходов последних 30 лет использовали эту идею (часто сознательно упоминая Принцип 80/20) для сравнения производительности. Вы либо подтягиваете большинство отстающих до уровня производительности лучших (иногда на 90 %, иногда на 75, обычно – в этих пределах), либо спокойно от этого большинства избавляетесь.

Сейчас мы не будем перечислять и описывать различные методики сокращения расходов и улучшения показателей вроде бенчмаркинга, демонстрации наилучших примеров или реорганизации производства. Все они являются систематическим продолжением Принципа 80/20 – и при условии последовательного и настойчивого применения могут невероятно повышать ценность вашей деятельности в глазах клиента. Однако очень часто эти методики становятся недолговечным, модным увлечением менеджеров или превращаются в самостоятельные программы. Они имеют гораздо больше шансов на успех, если использовать их в контексте очень простых истин Принципа 80/20, которые и должны направлять все решительные действия:

• лишь малая часть деловой активности приносит пользу;

• ценность вашего товара для клиента редко измеряется и всегда неодинакова;

• для совершения гигантского скачка вперед нужно измерять и сравнивать ценность ваших товаров, поставляемых клиенту, с тем, что клиент готов заплатить за них.

Поскольку бизнес обычно расточителен – усложненность и расточительность существуют за счет друг друга, – простой бизнес всегда будет лучше сложного. Размеры бизнеса обычно имеют большое значение, поэтому для любого данного уровня усложненности лучше иметь крупномасштабный бизнес. Наилучшим может считаться крупный и простой бизнес.

Лучший способ создать нечто великое – это создать нечто простое.

Любой бизнесмен, действительно стремящийся принести большую пользу своим клиентам, может легко добиться этой цели, упростив свой бизнес. Любое крупное предприятие под завязку забито балластом – неприбыльными товарами, процессами, поставщиками, клиентами, а самое главное – собственными управленцами. Этот балласт мешает развитию бизнеса. Прогресс требует простоты, а простота требует беспощадности. Теперь понятно, почему простота встречается настолько же редко, как и красота.

Принцип 80/20 важен для правильного ведения торговли и маркетинга и для соотнесения их с общей стратегией организации в целом, в том числе с процессом производства товаров и услуг. В этой главе мы покажем вам, как использовать Принцип 80/20 в данной сфере. Однако вначале необходимо разобрать завалы из псевдоинтеллектуальных идей об индустриализации и маркетинге. Например, часто можно слышать, что мы живем в постиндустриальном мире, что теперь фирмы должны концентрироваться не на производстве, а на маркетинге и клиенте. Это верно лишь наполовину. Для того, чтобы стало понятно, почему это так, необходимо совершить небольшой экскурс в историю.

В самом начале большинство фирм ориентировалось на требования рынка – то есть на своих покупателей, – практически не задумываясь над этим. В маркетинге как в отдельной функции или деятельности тогда не было необходимости, однако небольшие фирмы обязательно следили за потребностями своих клиентов.

Затем наступило время промышленной революции, которая породила большой бизнес, специализацию (завод по выпуску булавок Адама Смита) и, наконец, конвейер. Естественной тенденцией развития большого бизнеса была подчиненность потребностей покупателя особенностям массового производства дешевых товаров.

До конца 1950-х годов большой бизнес во всем мире ориентировался на увеличение производства.

Генри Форд однажды сказал, что покупатели могут получить «Форд Модели Т» любого цвета, какого захотят, – «при условии, что этот цвет будет черным!». И это была единственно верная стратегия для того времени.

Сегодня любой маркетолог или опытный бизнесмен может поиронизировать над примитивностью производственного подхода. На самом же деле стратегия Форда была единственно правильной для его времени.

Товары, производимые с малыми затратами, становились доступными все более широкому кругу потребителей, до того не охваченных рынком. Создание рынка массовых дешевых товаров вызвало рост покупательской способности населения, а это привело к логической цепочке: дешевое производство – увеличение потребления – увеличение занятости – увеличение покупательной способности – увеличение объемов производства – снижение затрат на производство единицы продукции – увеличение потребления… и так далее по восходящей (если нет помех) спирали.