Ричард Кох - Принцип 80/20

Однако дело в том, что вам нет необходимости ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!» Просто избавьтесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Менее прибыльные сегменты иногда можно продать, вместе с накладными расходами или без них, и их всегда можно закрыть. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»; многие из этих сегментов – просто цифры на бумаге, которые не имеют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты – гораздо быстрее, чем думают ваши счетоводы.) Третья возможность распоряжения неприбыльными сегментами – и подчас самая прибыльная – собрать с них «урожай», намеренно теряя свою долю рынка.

Вы прощаетесь с наименее прибыльными клиентами, избавляетесь от невыгодных товаров, сокращаете большую часть сервисного обслуживания и прекращаете усилия по сбыту; повышаете цены и даете объемам продаж упасть до 5–20 % от прежних объемов. И радостно пополняете свои банковские счета.

Наиболее простые и стандартизированные действия являются гораздо более продуктивными и лучше окупаемыми, чем сложные. Наиболее простые послания являются и наиболее действенными и универсальными – для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы одновременно являются более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса – как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах – также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20 % в ассортименте ваших товаров, в процессах, которые используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 простейших процентов. Совершенствуйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, насколько это возможно. Стандартизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и всеохватности. Откажитесь от всех «наворотов». Сделайте наиболее простые 20 % настолько высококачественными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его; если не можете упростить – избавьтесь от него.

Как бизнес, испытывающий трудности, может использовать Принцип 80/20 для уменьшения усложненности и повышения прибыльности? Отличным примером, отвечающим на этот вопрос, является история компании «Корнинг», которая на своих заводах в Гринвилле (штат Огайо) и Кайзерслаутерне (Германия) производит керамические подложки для систем нейтрализации автомобильных выхлопных газов [40] George Elliott, Ronald G Evans and Bruce Gardiner (1996) Managing cost: transatlantic lessons, Management Review , June. . В 1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили внимательно взглянуть на показатели рентабельности всех своих изделий.

Для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, руководители «Корнинг», как и директора практически всех фирм по всему миру, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции. Однако существование систем нормативных издержек – это одна из главных причин того, почему Принцип 80/20 настолько действенен: подобные системы нормативных издержек не позволяют определить истинную прибыльность продукции – в основном потому, что они не делают различий между крупносерийными и мелкосерийными изделиями. Когда в «Корнинг» полностью подсчитали переменные издержки на единицу продукции – например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, простои, – то были потрясены результатами.

Возьмем два изделия, произведенных в Кайзерслаутерне: простую симметричную керамическую подложку катализатора, которая выпускается в большом количестве (назовем ее здесь R10), и выпускаемую значительно меньшими партиями подложку R5 неправильной формы. Нормативные издержки на выпуск R5 были на 20 % выше, чем на выпуск R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на инженерное обеспечение и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 превысила себестоимость R10 почти на 500 000 %!

При зрелом размышлении этим данным все же поверили. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие же R5 требовало постоянного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать его в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, ей бы потребовалось гораздо меньше инженеров, чем было. Так и произошло: прекратив выпуск мелкосерийных неприбыльных изделий, компания уменьшила количество инженеров на 25 %.

Аналитики из «Корнинг» продолжили двигаться в сторону очень полезного родственника Принципа 80/20 – к Принципу 50/5.

Принцип 50/5 утверждает, что 50 % клиентов, продукции, комплектующих и поставщиков компании приносят ей менее 5 % поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерийных (и убыточных) 50 % – это ключ к уменьшению усложненности.

Принцип 50/5 сработал в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компании 96,3 % всей выручки; другие 50 % – лишь 3,7 %. В зависимости от анализируемого периода оказалось, что завод в Германии производил 50 % продукции, которая приносила 2 %–5 % выручки от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50 % продукции был убыточным.

Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объемов продукции.

Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению малоприбыльных клиентов и многократному усложнению структуры управления.

Поскольку усложненность интересна и полезна управленцам, ее часто терпят или даже поощряют – до тех пор, пока она не становится просто недопустимой. В компании «Корнинг» управленцы заполнили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сотнями, на чью долю приходилось 95 % поставок (Принцип 95/20). Организация производства была упорядочена и упрощена.

В ситуации, когда произошел обвал рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и меньшая доля рынка стала приносить большие прибыли. Оказалось, чем меньше – тем лучше.