Ричард Кох - Принцип 80/20

Здесь стоит задать себе вопрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения прибылей, становятся сложными, хотя это явно уменьшает прибыльность?

Один из возможных ответов: к сожалению, управленцы любят усложненность. Усложненность стимулирует и бросает вызов интеллекту; она скрашивает скучную рутину и создает интересную работу для управленцев. Некоторые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю – но уверен: усложненность часто порождается управленцами, так же как управленцы порождаются усложненностью.

Большинство организаций, даже явно коммерческие и капиталистические, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит своих клиентов и инвесторов больше, чем управленцев, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность; ведь она выгодна классу управленцев, находящихся у власти [41] Richard Koch and Ian Godden, op cit. (см.: глава 3, примечание 12). .

Таким образом, в бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, особенно крупные и сложные, по своей сути неэффективны и убыточны. Они не фокусируются на том, что от них требуется – приносить пользу имеющимся или потенциальным клиентам. Любая деятельность, которая не соответствует этой цели, непродуктивна. И, тем не менее, большинство крупных организаций занимаются дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.

Каждый человек и каждая организация – это продукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным меньшинством. Малоценное большинство состоит из инерции и неэффективности. А действительно важное меньшинство состоит из высокой эффективности, проницательности и высокого качества. Большинство действий приводят к малоценным результатам и небольшим изменениям. Немногочисленные же мощные вмешательства имеют колоссальные последствия. Эту войну трудно заметить сразу: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же организация проводят как к массе слабых (или негативных), так и к немногочисленным, но чрезвычайно ценным результатам. Все, что мы можем видеть, – это общий результат; по отдельности мы не видим ни отбросов, ни бриллиантов.

Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал в плане снижения затрат и увеличения своей полезности для клиентов путем упрощения организации и отказа от малополезной или даже бесполезной деятельности.

Всегда имейте в виду, что:

• непроизводительные растраты увеличиваются в атмосфере усложненности; эффективность же требует простоты;

• массированная деятельность всегда будет бесцельной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой с потерями и, по большей мере, ненужной клиентам;

• небольшая часть деятельности всегда будет потрясающе эффективной и нужной клиентам. Возможно, это совсем не то, что вы под этим подразумеваете; эта часть деятельности растворена и спрятана среди менее эффективной;

• все организации представляют собой смесь продуктивных и непродуктивных сил – людей, взаимоотношений и средств;

• низкая производительность всегда широко распространена, она прячется за небольшим количеством высокой производительности и поддерживается ею;

• серьезные улучшения всегда возможны, если действовать по-другому и делать немногое.

Всегда помните о сути Принципа 80/20: если вы анализируете результаты работы своей фирмы, то скорее всего окажется, что примерно ⅕−¼ ее деятельности приносит вам ¾−⅘ прибыли. Приумножайте эту одну пятую или одну четвертую часть. Приумножайте также эффективность остальной деятельности – или избавляйтесь от нее!

Все эффективные методы сокращения затрат используют три основные идеи 80/20: упрощение – посредством отказа от неприбыльной деятельности; сосредоточение – на нескольких ключевых стимулах улучшений; сравнение производительности . Последние две заслуживают подробного рассмотрения.

Не беритесь за все с одинаковым рвением. Сокращение затрат – дело дорогостоящее!

Определите участки (возможно, всего 20 % от вашего бизнеса), которые имеют наибольший потенциал сокращения затрат. Концентрируйте 80 % своих усилий именно на этих участках.

Если вы не хотите слишком увязнуть в микроанализе, будет полезным применить правило 80/20. Спросите себя, какие крупные потери времени можете сократить. Найдите, где в вашей текущей деятельности содержится 80 % отсрочек и затрат, и определите, как вы можете устранить их [42] Carol Casper (1994) Wholesale changes, US Distribution Journal , 15 March. .

Чтобы преуспеть, нужно понять, что действительно имеет значение… большинство организаций подчиняются правилу Парето: на выполнение 80 % действительно важных действий требуется 20 % затрат… Например, в ходе проведенных в платежном центре компании «Pacific Bell» исследований выяснилось, что 25 % всей деятельности центра было посвящено обработке 0,1 % платежей. Треть платежей оформлялась дважды, а иногда и по несколько раз [43] Ted R Compton (1994) Using activity-based costing in your organization, Journal of Systems Management , 1 March. .

При сокращении затрат или при повышении качества товара или услуги прежде всего помните о том, что одинаковые затраты не ведут к равному удовлетворению нужд клиента. Некоторые аспекты затрат чрезвычайно продуктивны, но большая их часть имеет весьма малую связь с тем, что ценит клиент. Определите, сохраняйте и приумножайте продуктивные затраты и откажитесь от остальных.

С помощью Анализа 80/20 можно установить причины конкретных проблем и сосредоточить внимание на улучшении ключевых участков. В качестве простого примера давайте представим, что вы руководите издательской фирмой и ваши расходы на 30 % превышают бюджет. Менеджер производственного отдела приводит 1001 причину перерасхода средств: иногда авторы запаздывают со сдачей рукописи, иногда корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланировано, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, графики и рисунки часто нуждаются в корректировке – и т. д.

Первое, что вы можете сделать, – это взять конкретный период времени, скажем, три месяца, и внимательно посмотреть на все причины перерасхода времени и средств. Нужно записать основную причину каждой просрочки, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете.