Ричард Кох - Принцип 80/20

У сегмента 13, также из категории X, судьба была другая. Хотя компания теряла здесь деньги, этот сегмент был привлекательным по своей структуре: он ежегодно увеличивался на 10 %, а большинство конкурентов получало на нем высокие прибыли. На самом деле, хотя после вычета всех затрат данный сегмент считался убыточным, валовая прибыль, получаемая с него, была достаточно высокой. Проблема заключалась в том, что компания лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была вкладывать крупные средства в технологию производства и меры по стимулированию сбыта. Но доля компании на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на то, что компания станет одним из крупнейших игроков в этом сегменте в течение трех лет. На этой стадии компания могла ожидать, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль возрастет. Компания решила направить в сегмент 13 еще больше ресурсов – с тем, чтобы вся производственная группа как можно быстрее стала «масштабным игроком» (то есть работала по минимуму, необходимому для получения прибыли).

Вышеприведенный пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает всегда правильных ответов. Он дает картину определенного момента времени и не показывает (изначально) тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабельности по схеме 80/20 необходим, но не может служить достаточным инструментом формирования оптимальной стратегии.

С другой стороны, бесспорно, что

Лучший способ начать зарабатывать деньги – это перестать их терять.

Обратите внимание на то, что, за исключением сегмента 13, простой Анализ 80/20 дает более или менее правильный результат относительно 14 сегментов из 15, то есть относительно 90 % получаемых фирмой средств.

Но это не означает, что анализ стратегии должен заканчиваться Анализом 80/20; он должен с него начинаться. Чтобы получить окончательный ответ, вы должны посмотреть на привлекательность сегментов рынка и на позиции фирмы в каждом сегменте. Действия, предпринятые компанией по производству электрооборудования, суммированы в таблице 12.

Табл. 12.Electronic Instruments Inc., действия, предпринятые в результате Анализа 80/20

На этом мы заканчиваем обзор стратегий для уже существующих сегментов бизнеса, анализ прибыльности которых нужно начинать с использования Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим для выработки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения Принципа 80/20 в стратегическом планировании. Этот принцип очень важен для определения следующих шагов, которые выведут ваш бизнес вперед.

Мы привыкли считать, что наши организации и предприятия работают настолько хорошо, насколько это возможно. Привыкли думать, что нынешний мир бизнеса основан на жесткой конкуренции и что в нем воцарилось своего рода равновесие и устойчивость. Ничего более далекого от реальности быть не может!

Лучше начать с предположения о том, что ваш бизнес находится в плачевном состоянии и что его можно реструктуризировать так, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов. Вашей целью вполне может быть преобразование организации так, чтобы через 10 лет ваши сотрудники, оглядываясь назад, сокрушенно качали бы головами и говорили бы друг другу: «Не могу поверить, что мы так работали. Должно быть, мы тогда были не в себе!»

МЫ ПРИВЫКЛИ СЧИТАТЬ, ЧТО РАБОТАЕМ НА ПРЕДЕЛЕ СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. НАСКОЛЬКО ЖЕ ЭТО ДАЛЕКО ОТ РЕАЛЬНОСТИ!

Наша игра называется «инновация», и она совершенно необходима для получения конкурентного преимущества в будущем. Мы привыкли считать, что инновации – это нечто трудное, однако, если мы творчески подойдем к применению Принципа 80/20, они станут легким и забавным делом. Поразмышляйте, например, над следующими идеями:

• 80 % прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20 % отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей, которые вам известны, – таких как фармацевтическая промышленность или консалтинговые услуги – и задайте себе вопрос: почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же прибыльным делом;

• 80 % прибыли любой отрасли приходится на долю 20 % фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, выясните, что они делают правильно, а вы – нет;

• 80 % клиентов ценят организацию за 20 % того, что она делает. Какие это 20 % в вашем случае? Что мешает вам производить это в больших масштабах? Что мешает предоставлять клиентам еще более экстремальную версию этих 20 %?

• 80 % того, что производит ваша отрасль, приносит не более 20 % пользы ее клиентам. Какие это 80 %? Почему не отказаться от них? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы банка? Если вы оказываете какие-то услуги, почему бы не делать это по телефону или через компьютер? В каких областях вашей деятельности возможен принцип «чем меньше – тем лучше», который применим, например, в самообслуживании? И нельзя ли часть работы переложить на самих клиентов?

• 80 % той пользы, которую дает каждый продукт, можно предоставлять за 20 % его стоимости. Многие потребители готовы покупать очень дешевый товар простейшей комплектации. Кто-нибудь выпускает такие товары в вашей отрасли?

• 80 % прибыли любой отрасли приходит от 20 % ее клиентов. У вас такая же диспропроция? Если нет, то что вам нужно, чтобы добиться ее?

Возьмем несколько примеров преобразования бизнеса. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Она собирала заказы, подбирала товары для них, а затем я (или какой-нибудь другой мальчишка) на велосипеде развозил заказанное клиентам. Но однажды в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели сами выбирали себе товар и доставляли его себе на дом. В ответ супермаркет предлагал им более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Вскоре клиенты моей бабушки дружно потянулись в супермаркет.

Одни отрасли, например, розничная торговля бензином, очень быстро приспособились к системе самообслужи-вания. В других, например, в продаже мебели или в банковском деле, посчитали, что это не для них. Раз в несколько лет какой-нибудь новый конкурент, такой, например, как фирма «Икеа» в мебельном бизнесе, доказывает жизнеспособность такой старой идеи, как самообслуживание.