Ричард Кох - Принцип 80/20

Табл. 3.Electronic Instruments Inc, таблица продаж и прибыли по группам клиентов

Рис. 12.Electronic Instruments Inc, диаграмма 80/20 распределения прибыли по группам клиентов

Поясним немного, что подразумевается под группами клиентов. Клиенты типа А – не очень крупные клиенты, работающие с вами напрямую по очень высоким ценам и приносящие львиную долю вашей прибыли. Их довольно дорого обслуживать, однако получаемая от них прибыль с лихвой компенсирует затраты на сервис. Клиенты типа В – это дистрибьюторы, которые заказывают много и недороги в обслуживании, но которые, однако, по тем или иным причинам не согласны платить высокую цену за вашу продукцию, в основном потому, что закупаемые ими электронные компоненты составляют лишь малую часть от общей себестоимости их продукции. Клиенты типа С – это экспортеры, которые платят очень высокую цену. Проблема взаимодействия с ними заключается в том, что они очень дороги в обслуживании. Клиенты типа D – это крупные производители, которые усиленно пытаются сбить цену, а также требуют технической поддержки и «других привилегий».

В таблице 4 и на рисунке 13 показана Таблица 80/20 и Диаграмма 80/20 распределения прибыли по типам (группам) клиентов.

Здесь показано соотношение 59/15 и соотношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15 %, но именно эти клиенты приносят 59 % прибыли, а наиболее выгодные 25 % приносят компании 88 % прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты закупают самую прибыльную продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стоимостью их обслуживания.

Проведенный анализ привел к успешной кампании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных клиентов, работающих напрямую с фирмой, и дистрибьюторов. Даже принимая во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хорошими. Цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) были избирательно повышены; были найдены способы снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности, посредством перехода на продажи по телефону, а не при личных встречах.

Табл. 4.Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

Рис. 13.Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: доля девяти из них в объеме продаж составляла 97 %.

В одном случае услуги службы технической поддержки оплачивались отдельно; в другом – были подняты цены. А три клиента после ожесточенного торга ушли к самому ненавистному нашему конкуренту – менеджеры действительно захотели, чтобы конкуренты порадовались нашим «потерям»!

После товаров и клиентов рассмотрите теперь любые другие факторы, которые могут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компанией, выпускающей электрооборудование, такой специальный анализ не производился; но для того, чтобы показать, как он проводится, рассмотрим простое распределение продаж и прибылей одной консалтинговой фирмы, данные о которой приводятся в таблице 5 и на рисунке 14.

Здесь показано соотношение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21 % оборота фирмы, но приносят ей 56 % прибыли.

Табл. 5.Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Рис. 14.Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Другой тип анализа, показанный в таблице 6 и на рисунке 15, подразделяет бизнес на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых (менее шести месяцев сотрудничества) и промежуточных клиентов, не относящихся ни к одной из вышеупомянутых категорий. Исходя из приводимых на рисунках цифр, видно, что 26 % бизнеса (старые клиенты) приносят фирме 84 % прибыли: то есть имеет место соотношение 84/26. Это значит, что нужно во что бы то ни стало удерживать долговременных партнеров и увеличивать их количество, ибо они обращают меньше внимания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживаются дешевле.

Новых клиентов, которые не становятся долговременными партнерами, признают для фирмы убыточными, что приводит к избирательному подходу при выборе партнеров: договора заключаются только с теми компаниями, которые могут стать долговременными партнерами.

Табл. 6.Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

Рис. 15.Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам

В таблице 7 и рисунке 16 показан третий тип анализа деятельности консалтинговой фирмы. Здесь проекты подразделяются на три вида: работа со слияниями и поглощениями компаний (С&П), работа по стратегическому анализу, а также работа по оперативным проектам.

Табл. 7.Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по типу проекта

Распределение по проектам дает соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказываются особенно прибыльными – 22 % продаж этой услуги дают 87 % прибыли. Поэтому усилия, направленные на продажи консультаций по слияниям и поглощениям, были удвоены!

Отдельный анализ оперативных проектов для старых клиентов показал, что они оказались безубыточными, но и бесприбыльными, а вот оперативные проекты для новых клиентов оказались крайне убыточными. В результате было принято решение отказаться от последних, а старым клиентам – либо повысить тарифы за данный тип услуг, либо посоветовать обратиться в агентство, специализирующееся на оперативных проектах.

Лучший метод анализа прибыльности вашего бизнеса – это разбиение его на сегменты конкуренции . Хотя ценность анализа товаров, клиентуры и других относящихся к вашему бизнесу факторов обычно очень высока, все же наибольший эффект дает комбинирование клиентуры и товаров в «сектора» бизнеса, выделяемые по позиции вашей фирмы относительно наиболее важных ваших конкурентов. Все это не так сложно, как может показаться, однако очень немногие организации пользуются этим методом анализа, поэтому нужно дать краткое пояснение.