Ричард Кох - Принцип 80/20

Чтобы нагляднее показать дисбаланс между распределением выручки и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (таблица 9) или Диаграмму 80/20 (рисунок 18).

На этих рисунках мы видим, что шесть верхних сегментов занимают всего 26,3 % в общем объеме продаж, но 82,9 % в объеме прибыли: поэтому здесь мы имеем соотношение 83/26.

В таблице 9 и рисунке 18 показаны три типа бизнеса.

Наиболее прибыльной четверти бизнеса – сегментам 1–6 – изначально был присвоен высший приоритет А, подразумевающий их более агрессивное развитие. Эти сегменты приносили более 80 % прибыли, хотя руководство уделяло им внимание, как и остальным сегментам: в соответствии с их торговым оборотом.

Табл. 9.Electronic Instruments Inc., таблица рентабельности по сегментам

Было принято решение увеличить количество времени, уделяемого этим сегментам бизнеса, до ⅔ от всего времени. Продавцы сосредоточили свои усилия на попытках продать больше этих товаров как нынешним, так и новым покупателям. Появилось понимание того, что группа может позволить себе представить клиентам дополнительные услуги или даже немного снизить цены – и при этом сохранить очень хороший уровень прибыльности.

Рис. 18.Electronic Instruments Inc., график прибыльности по сегментам

Во вторую группу вошли сегменты 7–12. В целом они давали 57 % от общей суммы продаж и 49 % всей прибыли; иначе говоря, их рентабельность была чуть ниже средней. Эти сегменты получили приоритет В, хотя некоторые сегменты этой группы (например, 7 и 8) были более интересны, чем другие (например, 11 и 12). Присвоение приоритета этим сегментам также зависело от ответа на два вопроса, заданных в начале главы, а именно: является ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколько компания сильна в каждом из этих сегментов. Ответы на эти вопросы даются в конце этой главы.

На этой стадии было принято решение сократить затраты управленческого времени на сегменты приоритета В с 60 % до примерно 30 %, то есть почти в два раза. Кроме того, были подняты цены на товары некоторых менее рентабельных сегментов.

В третью категорию, получившую приоритет X, были включены убыточные сегменты 13–15. Принятие решения по этим сегментам было отложено, как и в случае с категорией В, до получения оценки привлекательности рынка и устойчивости компании на каждом из этих рынков.

Однако предварительно эти приоритеты можно было свести в таблицу 10.

Табл. 10.Electronic Instruments Inc., результат Анализа 80/20

Перед принятием окончательного решения по каждому сегменту высшее руководство компании проанализировало, помимо прибыльности, еще два ключевых для выработки стратегии вопроса:

• Являются ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать?

• Насколько сильны позиции фирмы в каждом из сегментов?

В таблице 11 приведены окончательные выводы, касающиеся стратегии, выработанной для компании Electronic Instruments Inc.

Табл. 11.Electronic Instruments Inc., стратегический диагноз

Все сегменты с рентабельностью категории А оказались также перспективными рынками – растущими, с высокими барьерами для новых конкурентов, со спросом, превышающим предложение, отсутствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможностями диктовать свои условия как клиентам, так и поставщикам комплектующих. В результате почти все конкурирующие компании, работавшие на этих рынках, зарабатывали неплохие деньги.

Мой клиент также имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал крупную долю рынка и был одним из трех крупнейших поставщиков. Технологии, которыми обладала эта компания, были более продвинутыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов.

Поскольку указанные сегменты были также наиболее рентабельными, анализ подтвердил выводы, подразумеваемые сравнением прибыли по Принципу 80/20. То есть сегменты 1–6 так и остались сегментами А, и все усилия были брошены на поддержание существующего бизнеса и расширения доли рынка в этих сегментах путем увеличения продаж уже имеющимся клиентам и поиска новых клиентов.

А теперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории В. Интересным выглядел сегмент 9. Рентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был непривлекательным: наоборот, этот рынок был очень привлекательным, и большая часть других игроков получала очень хорошие прибыли. Однако у моего клиента была лишь очень небольшая доля рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за использования фирмой устаревших технологий.

Внедрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогостоящим делом. Поэтому было принято решение «снять урожай» с этого сегмента, то есть уменьшить усилия по защите бизнеса и поднять цены на свою продукцию. Ожидалось, что это приведет к потерям в объемах продаж, но какое-то время будет приносить большие прибыли. На самом деле уменьшение усилий по защите бизнеса и повышение цен действительно привели к увеличению прибыли, а снижение объемов продаж в краткосрочной перспективе оказалось очень небольшим. Выяснилось, что покупатели сами были зациклены на старых технологиях и не имели возможности найти другого поставщика до перехода на новые технологии. Прибыль моего клиента возросла с 12,9 до более 20 %, хотя это было признано временным явлением.

В сегментах 10 и 11 компания имела лидирующие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рынка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сегментов и отмене новых инвестиций в этот рынок.

Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был еще более непривлекательным, а доля фирмы на нем была средней. Поэтому все новые маркетинговые программы, а также все инвестиции были свернуты.

А как насчет убыточных сегментов категории X? Здесь выяснилось, что два из них – сегменты 14 и 15 – были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых фирма в любом случае была лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте – продать часть производства конкуренту. Цена сделки была небольшой, но, по крайней мере, фирма получила хоть какие-то наличные средства, сохранила определенное количество рабочих мест и избавилась от убыточного сегмента. Во втором сегменте пришлось немедленно прекратить все операции.