Ричард Кох - Принцип 80/20

4. Маркетинг

5. Продажи

6. Информационные технологии

7. Принятие решений и анализ

8. Управление снабжением

9. Управление проектами

10. Переговоры

В бизнесе приходится принимать решения: часто, быстро и подчас без четкого представления об их правильности или неправильности. С 1950 года на бизнес стало снисходить или, если хотите, обрушиваться благословение в виде специалистов по менеджменту и анализу, выращенных в школах бизнеса, аудиторских фирмах и консалтинговых агентствах. Эти специалисты способны произвести анализ (обычно связанный с обширным и дорогостоящим сбором данных) чего угодно. За последние полвека анализ стал, наверное, самой стремительно развивающейся индустрией в США и сыграл важную роль в некоторых крупных триумфах США, таких как полет на Луну.

Однако использование анализа имеет и темную сторону. Увеличение штатов управленцев, которое только сейчас должным образом отрегулировано; увлечение модными методиками анализа, которые вовсю продвигают бесчисленные консультанты; зацикленность биржевых аналитиков на еще более изощренном анализе краткосрочных прибылей, несмотря на то что такой анализ выявляет лишь небольшую часть реальной ценности компании; отход бизнеса от интуитивного подхода.

Это последнее не только привело мир бизнеса к широко распространенному состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на тех, кто руководит крупными корпорациями Запада. Анализ вытеснил интуицию, так же как аналитики вытеснили интуитивных руководителей из директорского корпуса.

Короче говоря, анализа может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения анализа в США и Великобритании: в частном секторе анализа слишком много, в общественном – слишком мало. Нашим крупным корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа, гораздо более эффективного.

Вспомните основные положения Принципа 80/20:

• Доктрина немногого действительно важного и многого неважного: лишь немногие вещи дают важные результаты.

• Большинство усилий не приводит к желаемым результатам.

• То, что вы видите, – не обязательно получаете: в ситуацию всегда вмешиваются какие-то «тайные» силы.

• Пытаться понять происходящее, как правило, дело сложное, утомительное и к тому же совсем не обязательное. Все, что вам нужно знать, – это работает ли какая-то схема или нет, и менять разные факторы, влияющие на нее до тех пор, пока она не заработает, а затем поддерживать функционирование схемы до тех пор, пока она продолжает функционировать.

• Большинство успешных событий происходит в результате действия немногих высокопродуктивных сил; большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил.

• Большая часть деятельности в целом и по отдельности является потерей времени и не способствует достижению желаемых результатов.

Правило первое гласит, что важными являются очень немногие решения . Перед тем как что-либо решать, представьте себе две папки – вроде проклятых папок «Входящие» и «Исходящие» на вашем рабочем столе. Одна из них называется «Важные решения», другая – «Неважные решения». Рассортируйте мысленно все решения по этим папкам, памятуя о том, что лишь одно из двадцати решений может попасть в папку «Важные».

Не мучайтесь над принятием неважных решений и тем более не проводите их дорогой и трудоемкий анализ.

Если вы не можете этого сделать, то решите, какое из решений может оказаться верным на 51 %. Если не получается решить это сразу, просто подбросьте монетку.

Второе Правило гласит, что наиболее важные решения – это подчас решения, которые принимаются изначально , поскольку точки невозврата, когда вы могли принять другие решения, уже пройдены, а вы их не заметили. Например, от вас ушли наиболее прибыльные клиенты – из-за того, что вы не заметили их неудовлетворенности или не смогли ее устранить. Или ваши конкуренты создали новый продукт (как это сделали конкуренты IBM, усовершенствовав компьютер), который, по-вашему, неправильно создан и никогда не станет конкурентом вашей продукции. Или вы, не заметив того, потеряли лидирующую позицию на рынке из-за изменения каналов сбыта продукции. Или же вы изобрели потрясающий новый товар и он начинает приносить вам скромную прибыль – и тут приходит кто-то еще и делает миллиарды на точной копии вашего товара, которую люди раскупают, как сумасшедшие. Или какой-нибудь «ботаник» увольняется из вашего исследовательского отдела и основывает какой-нибудь «Майкрософт».

Когда случается такое, никакой сбор данных и никакой анализ не поможет вам осознать эту проблему или возможность. Вам потребуется интуиция и проницательность: задавайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на неправильные. Единственный способ не проглядеть точки невозврата – это в течение одного дня в месяц отрешиться от всяких данных и анализов и задать себе примерно такие вопросы:

• Какие не учтенные до сих пор проблемы и возможности, которые могут привести к серьезным последствиям, остаются без моего внимания?

• Есть ли нечто такое, что работает хорошо, хотя, в общем, не должно было работать, или, по крайней мере, мы не ожидали, что оно будет работать? Есть ли нечто такое, что мы неосознанно предоставляем нашим клиентам, а оно им по какой-то причине нравится?

• Есть ли нечто такое, что идет из рук вон плохо, и хотя причина этого вроде бы нам ясна, мы можем жестоко ошибаться?

• Поскольку нечто важное всегда происходит незаметно, то что это может быть на этот раз?

Третье правило Принципа 80/20 для принятия важных решений касается важных решений: собирайте 80 % данных и проводите 80 % анализа в первые 20 % имеющегося у вас времени, затем принимайте решение относительно 100 % времени – и действуйте без колебаний так, как будто вы на 100 % уверены в правильности принятого решения. Если это поможет вам запомнить это правило, назовите его «Правилом принятия решений 80/20/100/100».

Четвертое правило: если ваше решение не работает, лучше откажитесь от него раньше, чем позже. Рынок в широком смысле слова – то, что работает на практике, – является гораздо более надежным индикатором состояния дел фирмы, чем тонны аналитических материалов. Поэтому не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решениях, которые приносят вам убытки. Не идите против рынка.