Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Качество работы– то, насколько качественно выполняется работа. В переговорах это выясненные потребности заказчика, подготовленная презентация, качественное коммерческое предложение. Ошибки на всех этапах переговорного процесса – это показатели низкого качества работы переговорщика.

Таким образом, в ситуации, когда мы не довольны результатом конкретного сотрудника, важно понять, какие параметры личного вклада не актуализированы: он недостаточно работает, либо не туда копает, либо некачественно это делает.

Далее анализ ведет нас к необходимости поиска ответа на вопросы: что мешает человеку повышать личный вклад в работу? Какие индивидуальные качества блокируют его персональную эффективность? На этом уровне анализа мы опять возвращаемся к важности персональной ответственности за результат. Естественно, есть внешние факторы, оказывающие влияние на результативность продаж (экономический кризис, неконкурентная цена, неадекватный клиент), но отсылки к ним не позволяют изменить ситуацию. Это внешняя референция, которая лишает возможности анализа и дальнейшего изменения ситуации, т. к. мы принимаем факт влияния внешнего фактора и останавливаемся на этом. В самом деле, ну что лично я могу сделать с неадекватным клиентом, он со всеми так себя ведет, взрослого человека не перевоспитаешь. Мировой экономический кризис – это вообще тотальное оправдание любых неудач. Вместе с тем, при любом внешнем факторе есть личный ресурс, который можно противопоставить внешней среде. Практика показывает, что внешние факторы вторичны по отношению к личным усилиям. Ключевым фактором эффективности все компании, демонстрирующие стабильно высокие финансовые показатели, называют персонал, умеющий и желающий работать.

Итак, третий уровень анализа в предлагаемом инструменте – это индивидуальные параметры или качества. Мы в своей работе делаем акцент на мотивации, компетенции, адаптивности (соответствии) профессии.

1. Мотивация– побуждение к действию – это внутренняя сила, которая может влиять и определять поведение. У каждого человека есть внутренний мотив, ради чего он совершает те или иные действия, например, зачем он ведет переговоры. Отвечая на этот вопрос, мы понимаем истоки действий человека. Недостаток внутренней мотивации кардинальным образом влияет на личный вклад. Если человек не хочет, у него не будет достаточного объема работ, нужного направления и эффективности. И, самое главное, при низкой мотивации очень ограничена возможность влиять на основные параметры личного вклада работника, он просто не будет корректировать свои качества. Если человек хочет, он может повлиять на все параметры, развивая и наращивая свою результативность.

В менеджменте сегодня очень много практически ориентированных источников, советующих, как влиять на мотивацию работников. При всем этом многообразии, для нас наиболее работающим инструментом остается типологическая модель мотивации В.И. Герчикова [2] Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала: Методическое пособие. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом, 2005. – 95 с. , выделяющего пять групп работников в зависимости от преобладающего типа мотивации. Знакомьтесь, мотивационные типы (таблица 3), очень приятно.

Таблица 3. Кто за что работает? Мотивационные типы по В.И. Герчикову

Наша практика показывает, что авторскую типологию можно дополнить еще одним типом, который соотносится с особенностями поколения Y – поколения, которое сегодня активно выходит на рынок труда. Это геймеры, т. е. работники, для которых ключевой профессиональной мотивацией является получение положительных эмоций от процесса. В компании их невозможно удержать ни высокой зарплатой, ни хорошими отношениями в коллективе, ни возможностью развития. Базовые установки действуют в плоскости «хочу – не хочу». Самый распространенный ответ на требование «надо»: «Кому надо? Мне не надо!» Основная мотивация этой категории связана с вовлеченностью в работу, потеря у него интереса к деятельности равносильна потере этого сотрудника.

Переговорный процесс, пожалуй, может «зацепить» любой мотивационный тип, кроме люмпенов, для которых достижение результата не является приоритетной задачей. Так, ответственность и сложность процесса позволяют хозяйственнику продемонстрировать свою способность самостоятельно решать сложные задачи, для профессионала – прямой путь подтверждения его компетентности, для патриота – возможность помочь и найти обоюдовыгодное решение, для инструменталиста – возможность получить премию за хорошего клиента, геймер вдоволь наиграется в психологические игры с оппонентом.

Практикум «Чем я мотивируюсь в переговорах?».Выполнение задания позволит вам выявить, чем вы руководствуетесь, участвуя в переговорах, какого типа мотиваторы имеют для вас первостепенное значение.

Таблица 4. Бланк оценки типа мотивации переговорщика

Инструкция: представьте идеальный для вас пример переговорного процесса и попробуйте оценить его по параметрам таблицы 4. На каждый параметр переговорного процесса выделено 5 баллов, которые вы можете присвоить одному мотивационному типу, а можете раскидать их по разным типам в самых разных пропорциях. Например, присвоить все пять баллов только переговорам с высокой ставкой, а всем остальным проставить ноль баллов. Или 2 балла выделить для партнерских переговоров, 2 балла – конкурентным и ноль баллов на все остальные позиции. Оценки можно фиксировать в бланке. Далее считаем баллы по каждой строке и делаем вывод, к какому типу мотивации переговорщика вы более склонны. Самое главное, зная свой тип, вы видите и те позиции, которые являются «слабым местом». Т. е., попадая в некомфортные условия, не соответствующие типу мотивации, вы можете показывать низкий результат. С этим может быть связана некоторая нестабильность результатов переговоров отдельных лиц – особенности конкретных переговорных ситуаций не всегда соответствуют ведущей мотивации работников.

Таким образом, концепция В.И. Герчикова очень инструмен-тальна. Даже без специализированных тестов грамотный руководитель четко может указать на преобладающий тип мотивации того или иного своего работника. Это позволяет индивидуально выстраивать политику мотивации, ставить перед сотрудником соответствующие профессиональные задачи и создавать такие внешние стимулы, которые будут активизировать внутренние мотивы каждого.