Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Возможно, мы недостаточно замотивированы – нам не хочется этого делать. Возможно, мы недостаточно компетентны и не знаем, как правильно проводить переговоры. Возможно, мы испытываем стресс, неадаптивны к этой деятельности или отдельной ситуации.

Предположим, дело в уровне профессионализма – у нас нет компетенций, позволяющих эффективно реализовывать работу с коллективным заказчиком. Соответственно, рисуем профиль индивидуальной эффективности (рисунок 7):

Рисунок 7 – Профиль индивидуальной эффективности

Следующий шаг – планирование и реализация действий по развитию компетенций проведения переговоров с групповым клиентом (см. главу 2). Появился повод порассуждать о новой теме – как повысить эффективность переговорщика?

Резюме по факту:

• Наиболее сложным предметом переговоров в секторе В2В выступают услуги, сложнее которого могут быть только услуги интеллектуальные;

• Эффективность переговоров в этом сегменте всецело зависит от компетентности переговорщика. Эффективность переговоров можно и нужно оценивать (применяем многофакторный анализ эффективности продаж);

• Ключевой вопрос при оценке – готовность человека брать на себя личную ответственность за результат переговоров, – это параметр, определяющий то, насколько имеет смысл с таким переговорщиком работать на развитие.

Понятия эффективность переговорного процесса и успешность переговорщика в своей профессии, по сути, синонимы. Компетентный менеджер-переговорщик обеспечивает результативный переговорный процесс, завершающийся сделкой, и, в конечном итоге, является основным «добытчиком» в компании. Огромная проблема российского малого и среднего бизнеса – нехватка грамотных переговорщиков. Мало изготовить качественный продукт или предложить уникальную услугу, руководитель, прежде всего, должен уметь находить на рынке партнеров. Причем, единственный вариант выживания для небольших компаний – это партнерство в сегменте В2В, что предполагает взаимодействие с первыми лицами других компаний. Таким образом, переговорный процесс становится не менее важным, чем производственный или технологический. Обеспечиваться этот процесс должен кадрами необходимой квалификации – или собственником, или профессиональными менеджером продаж. У первого, как правило, нет времени и соответствующих компетенций, на второго у компании нет денег. Единственным вариантом позитивного развития событий является перераспределение задач внутри компании и высвобождение времени руководителя для обучения и практики переговорному процессу.

Можно совместить и учиться на своих ошибках: в этом случае будем готовы к провалу энного количества переговоров. А можно уделить время и направить свой интеллектуальный ресурс на обучение технике и ключевым методам в переговорах

– почитать, что знающие люди пишут, посмотреть парочку вебинаров [например, https://www.youtube.com/watch?v=QLv3B6RWHNo], на тренинг сходить, в переговорных поединках поучаствовать. И во всеоружии приступить к подготовке к встрече с клиентом. Естественно, опыт переговорщика бесценен, но опыт тем богаче, чем сильнее развиты профессиональные компетенции и приобретаемые в обучении специальные умения и навыки.

Отправной точкой развития переговорщика является модель компетенций. Эта некое сочетание профессиональных и надпрофес-сиональных знаний, умений и навыков, которые имеют потенциал к развитию, усиливают друг друга, и обеспечивают скорость и качество выполнения профессиональных задач. Те личностные и психофизиологические свойства, которые однозначно заданы или с большим трудом подвергаются изменению, мы в модель компетенций не вносим. К этим качествам можно отнести адаптационные способности, тип нервной системы и т. д. Их можно оценивать при отборе, принимать во внимание при формировании индивидуального стиля переговоров, но тратить время и силы на их «переделывание» нецелесообразно.

На наш взгляд, который частично совпадает с авторской моделью А. Стёганцева и С. Кочерова [3] Стеганцев А. Хватит продавать – пора договариваться // Организация продаж банковских продуктов. 2008. № 1. , чтобы быть успешным в своей профессии, переговорщику необходимо развивать в себе следующие компетенции (рисунок 8).

Уровень психологических свойств в модели включает в себя коммуникабельность, самоконтроль, креативность, адаптивность и достижительную мотивацию.

Рисунок 8 – Модель компетенций профессионального переговорщика

В нашем видении человек, потенциально готовый быть переговорщиком, умеет разговаривать с разными людьми, не стесняется вступать в диалог и доказывать свою позицию, при этом, в споре умеет сохранять хладнокровие и не ведется на эмоции оппонента, способен к нестандартным решениям и осознанным рискам, гибок и мобилен, нацелен на достижение результата, а не на избегание проблем и сложностей. По типу темперамента – это скорее сангвиник с его сильной нервной системой, устойчивостью к стрессам и обращенностью во внешний мир. Весь этот перечень – свойства личности, которые невозможно развить даже серией тренингов. Это длительная, целенаправленная работа над собой, на которую способен только очень замотивированный человек, например, собственник бизнеса, который понимает, что эти качества становятся условием выживания компании. Во всех остальных случаях проще проводить предварительную оценку и отбирать тех сотрудников, у которых есть сформированные потенции успешного переговорщика.

Второй уровень схемы – метакомпетенции, или надпрофессиональный уровень – включает в себя лояльность к компании, готовность к инновациям, нацеленность на развитие, навыки планирования.

Профессиональный переговорщик, нацеленный на результат без лояльности к компании, может выступать серьезным кадровым риском для организации. «Воровство в отделах продаж и поставок – явление обычное: практически нет такой отрасли, где бы менеджерам по поставкам не предлагали дополнительные комиссионные», – С. Колесников, заместитель директора кадрового агентства «Квадрат». Один из самых скандальных случаев завышения сбытовых цен произошел в 2001 году в нефтетрейдерской компании Crown Resources (дочерняя компания «Альфа-Эко»). Владельцы компании обнаружили, что два трейдера договорились с покупателями о продаже контрактов на поставки нефти по сниженной цене, а «откат» сбрасывался на различные офшоры, принадлежавшие торговым менеджерам. Российские бизнес-журналы пестрят очередными скандальными разоблачениями выявленных коррупционных схем на самых высоких уровнях управления. В ситуации переговоров поведение, идущее вразрез интересам компании, становится возможным из-за самостоятельности этого лица и обладания полномочиями по принятию управленческих решений, в подавляющем большинстве сопровождающихся решением финансовых вопросов, – это сама специфика переговоров. Вот и получается, что собственник должен быть уверен в лояльности переговорщика к компании и его финансовой чистоплотности.