Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

На этапе аргументации логично оценивать использование методов аргументации (см. главу 3). Мы на практике используем два подхода к аргументации: SPIN и DAPA. По чек-листу мы оцениваем соблюдение принципов этих презентаций. Так, если SPIN основана на проблематизации, соответственно, здесь оценивается то, понимает ли переговорщик, что клиенту с потребностью в безопасности и комфорте нужен именно такой подход – с проблематизацией, драматизацией и остальными ее атрибутами. Или же переговорщик идет исключительно за клиентом – радуется, раздражается или удивляется вместе с ним, используя какой-то авторский подход к организации процесса, в конечном итоге никак не влияющий на результат.

На этапе работы с возражениями переговорщик должен продемонстрировать владение соответствующими техниками, например, соблюдение общего алгоритма работы с возражениями, и, собственно, сами методы работы с возражениями. Описание самих методов также представлено в третьей главе книги. При оценке компетенций на этом этапе обращаем внимание на эмоциональное состояние переговорщика – его умение держать удар, эмоционально не реагировать на резкое сопротивление клиента, умение оставаться в споре в границах этики деловых отношений.

В завершении переговоров важно оценить соблюдение правил завершения переговоров и использование методов стимулирования принятия решения клиентом. Методы стимулирования используются по мере необходимости, чтобы подтолкнуть клиента, который не решается принять решения.

Правила завершения универсальные, и они применяются в любой ситуации, где переговоры доходят до логического конца или промежуточной остановки. Основное правило – резюмирование итогов переговоров и подтверждение дальнейших намерений. Не важно, финальные или промежуточные переговоры, они завершаются подведением итогов и договоренностями о следующих шагах, которые произойдут после.

Таблица 5. Типовая форма чек-листа для оценки компетенций переговорщика

Оценка эффективности переговорщика через определение степени его компетентности очень информативна, так как позволяет увидеть конкретные разрывы в его знаниях, умениях и навыках, которые становятся основой индивидуальных программ обучения и саморазвития. Для собственников бизнеса и руководителей отделов продаж это возможность обнаружить типажи переговорщиков, каждый из которых создает для компании определенные сложности и попадает разные категории кадровых рисков.

Типология построена на соотношении уровня компетентности переговорщика с результатом его работы – достижением организационных целей. Уровень компетентности определяем через оценочные баллы эксперта в чек-листе, предполагая, что:

• высокая компетентность попадает в средние значения от 55 до 65 баллов;

• удовлетворительный уровень компетентности – от 45 до 54 баллов;

• низкий уровень компетентности – менее 44 баллов.

• общую результативность можно определять как по отельному эпизоду переговоров, так и в отчетный период:

• высокая результативность предполагает заключение контрактов в 80 и более процентах переговорных ситуаций;

• удовлетворительная результативность – 60–79 процентов;

• низкая результативность – менее 60 процентов переговорных ситуаций заканчиваются заключением контрактов.

На рисунке 10 – типология переговорщиков, каждый тип представляет собой определенное соотношение уровня компетентности и уровня результативности.

Рисунок 10 – Основные типы переговорщиков

Таким образом, если оценка показывает низкий уровень компетентности при низкой результативности работы – имеем дело с дилетантом, который пока мало что знает и ничего не умеет. Стратегий работы с ним две: если видим высокий потенциал к развитию, хорошую результативную мотивацию – учим и натаскиваем. Берем под свое крыло, чтобы не наделал непоправимых для компании и своей карьеры ошибок. В ином случае, когда не чувствуем готовности к развитию – переводим на менее ответственный фронт работ. Конечно, можно внести некоторый экстрим в его и свою жизнь и доверить самостоятельное проведение ответственных встреч из соображений, что на своих ошибках быстрее научится. Очень правильный подход, если не жалко недополученной прибыли и упущенных контрактов. Основные проблемы, которые можно ожидать от этого типа – прямые финансовые потери, а также репутационные риски. Последние связаны с реакцией оппонента на непрофессионализм представителя компании.

Следующий тип переговорщика – манипулятор – имеет высокий или удовлетворительный уровень компетенций при стабильно низких результатах работы. Мы встречали два подтипа манипуляторов: «утомленный жизнью» (немотивированный, неготовый работать с полной отдачей) и «оборотистый» (использующий полномочия принятия финансовых решений в свою пользу). Первый манипулирует, чтобы снизить интенсивность работ и выполнять минимальное количество задач. Если ценный кадр – выясняем причины демотивации и создаем более благоприятные для него условия работы. Другой тип манипулирует ради своей прямой выгоды. В этом случае разговор должен быть очень коротким, и, по возможности, вести его должны сотрудники органов внутренних дел. Помимо прямых финансовых потерь, ожидаемых от манипуляторов, надо понимать, что такие типы поведения очень заразны. Другие сотрудники быстро уясняют для себя выгоды манипулятивного поведения и от вполне себе работоспособного коллектива в считанные месяцы остаются только прошлые заслуги.

Следующий тип переговорщика – счастливчик, который совершенно неожиданно и непредсказуемо при низком уровне компетенций и отсутствии опыта умудряется заключать приличные сделки. Здесь важно понимать, в чем причина такого везения. Если это разовая удача – срочно начинаем учить и подводить под его единичные успехи компетентностную основу. Может быть иной вариант – наличие какой-то фишки, изюминки переговорного стиля, которая «перекрывает» недостаток компетенции. В этом случае можем оставить самородок в покое и пользоваться плодами его трудов. Опыт к нему придет обязательно, что дополнит и разнообразит переговорный стиль, а вот целенаправленное обучение = переучивание может негативно сказаться на той интуитивной особенности, которая придает уникальности переговорщику и делает из него суперпрофессионала. Кадровые риски, которые несет в себе счастливчик – обратная сторона его уникальности. Например, он может требовать особых условий работы и повышенных бонусов. А может слишком понадеяться на свою удачливость и провалить ключевую сделку века. В любом случае, если в вашей команде есть счастливчик – уделите ему повышенное внимание, возможно, это ключевой продажник вашей компании будущего.